THE HAPPINESS ADVANTAGE_SHAWN ACHOR **幸せの優位性** ショーン・エイカー **目次** 表紙 タイトルページ 著作権 **第1部：職場におけるポジティブ心理学** 序章 幸せの優位性を発見する 職場における幸せの優位性 変化は可能である **第2部：7つの原則** 原則 #1: 幸せの優位性 原則 #2: 支点とてこの原理 原則 #3: テトリス効果 原則 #4: 上昇すること 原則 #5: ゾロの円 原則 #6: 20秒ルール 原則 #7: 社会的投資 **第3部：波及効果** 職場、家庭、そしてそれ以外での幸せの優位性を広める 献辞 謝辞 注釈 ブッククラブディスカッションガイド ショーン・エイカーの著作 **序章** あなたの周りの人々を観察すると、ほとんどの人が学校や会社、親、社会によって微妙に、あるいは明確に教えられた公式に従っていることがわかります。それは、「一生懸命働けば成功し、成功すれば幸せになれる」というものです。この信念のパターンは、私たちの人生における動機を説明しています。「もし昇給がもらえれば、次の売上目標を達成すれば、私は幸せになれる」と考えます。「次の良い成績を取れれば、私は幸せになれる」「5ポンド痩せれば、私は幸せになれる」といった具合です。成功が先、幸せが後。唯一の問題は、この公式が壊れていることです。もし成功が幸せをもたらすのなら、昇進したすべての従業員、合格通知を受け取ったすべての学生、そして何らかの目標を達成したすべての人が幸せであるはずです。しかし、勝利を重ねるごとに、成功の目標はどんどん遠くに押しやられ、幸せは地平線の向こうに追いやられてしまいます。さらに重要なのは、この公式が逆転していることです。ポジティブ心理学や神経科学の分野での10年以上にわたる画期的な研究は、成功と幸せの関係が逆であることを明確に証明しています。この最先端の科学のおかげで、私たちは幸せが成功の前提であり、単なる結果ではないことを知っています。そして、幸せと楽観主義が実際にパフォーマンスや達成を促進し、私が「幸せの優位性」と呼ぶ競争力を与えることがわかっています。幸せになるのを待つことは、私たちの脳の成功の可能性を制限しますが、ポジティブな思考を育むことで、私たちはよりモチベーションが高まり、効率的で、レジリエンスがあり、創造的で、生産的になり、パフォーマンスが向上します。この発見は、数千の科学的研究や、私自身のハーバード大学の1600人の学生や世界中のフォーチュン500企業に関する研究によって確認されています。この本では、幸せの優位性がなぜそれほど強力なのか、そしてそれを日常的にどのように活用して職場での成功を高めることができるのかを学びます。しかし、私は興奮して先走ってしまっています。私はこの本を、幸せの優位性が生まれたハーバード大学での研究の出発点から始めます。 **幸せの優位性を発見する** 私はダレでハーバードに応募しました。テキサス州ウェイコで育ち、実際にそこを離れるとは思っていませんでした。 ハーバードに出願している間も、私は地域のボランティア消防士としての活動を始めていました。私にとってハーバードは映画の中の場所であり、母親たちが子どもたちが大きくなったら行くと冗談を言うような場所でした。実際に入学できる可能性は微々たるものでしたが、私はいつか子どもたちに「ハーバードに出願したことがある」と、夕食の席でさりげなく話せたら幸せだろうと思っていました（想像上の子どもたちがとても感心する姿を思い描いていました）。予想外に合格通知を受け取ったとき、私はその特権に興奮し、謙虚な気持ちになりました。この機会を大切にしたいと思い、ハーバードに進学し、そこに12年間も留まることになりました。ワコを離れたとき、私はテキサスを4回出たことがありましたが、国外に出たことはありませんでした（テキサスの人々にとって、テキサスの外はすべて外国旅行と見なされます）。しかし、ケンブリッジのT駅を出てハーバードヤードに足を踏み入れた瞬間、私は恋に落ちました。それで、学士号を取得した後、留まる方法を見つけました。大学院に進学し、16の異なるコースでセクションを教え、その後講義を行うようになりました。大学院での学びを進める中で、私はプロクターにもなりました。プロクターとは、学部生と共に住み、彼らが学問的成功とアイボリータワー内での幸福を追求する手助けをするためにハーバードに雇われた職員です。これにより、私は合計12年間、大学の寮に住むことになりました（これは初デートで話すようなことではありません）。このことをお話しする理由は二つあります。まず、ハーバードを特権と見なすことで、私の経験を処理する脳の働きが根本的に変わったからです。ストレスや試験、吹雪の中でも、私はすべての瞬間に感謝の気持ちを抱いていました（吹雪は映画でしか見たことがありませんでした）。次に、12年間教壇に立ち、寮で生活する中で、他の多くのハーバード生が大学生活のストレスや課題をどう乗り越えていくのかを包括的に見ることができました。そのとき、私はパターンに気づき始めました。 「失われた楽園と見つけた楽園」 ハーバードが設立された頃、ジョン・ミルトンは『失楽園』の中で「心は自らの場所であり、そこにおいて地獄を天国に、天国を地獄にすることができる」と書きました。300年後、私はこの原則が現実のものとなるのを目の当たりにしました。多くの学生はハーバードを特権と見なしていましたが、他の学生たちはその現実をすぐに見失い、ただ課題や競争、ストレスに焦点を当てていました。彼らは未来について絶えず不安を抱え、数多くの扉を開く学位を取得しているにもかかわらず、毎回の小さな挫折に圧倒されていました。十分な数の学生が苦しむ様子を見ているうちに、私はあることに気づきました。これらの学生は、ストレスや抑うつに最も影響を受けやすいように見え、成績や学業成績が最も苦しんでいる学生でもありました。数年後、2009年の秋、私はアフリカで1か月間の講演ツアーに招待されました。 旅行中、南アフリカのCEOであるサリムが、ジョハネスブルグのすぐ外にあるソウェトという町に連れて行ってくれました。そこはネルソン・マンデラやデズモンド・ツツ大司教など、多くのインスピレーションを与える人々が故郷と呼んだ場所です。私たちは、電気も水道もほとんどないスラム街の隣にある学校を訪れました。子どもたちの前に立ったとき、普段の講演で使うストーリーが全く通用しないことに気づきました。特権を持つアメリカの大学生や裕福で権力のあるビジネスリーダーの研究や経験を共有するのは不適切だと感じたのです。そこで、対話を試みることにしました。共通の経験を探しながら、冗談めかした口調で「ここに学校の勉強が好きな人はいますか？」と尋ねました。学校の勉強に対する普遍的な嫌悪感が私たちを結びつけると思ったのですが、驚いたことに、95パーセントの子どもたちが手を挙げ、心から笑顔を見せてくれました。その後、冗談交じりにサリムに「ソウェトの子どもたちはどうしてこんなに変わっているの？」と尋ねると、「彼らは学校の勉強を特権だと見なしているんだ。多くの親がそれを持っていなかったからね」と返されました。 2週間後にハーバードに戻ると、ソウェトの学生たちが特権と見なしていたことに対して、学生たちが不満を言っているのを目にしました。私たちの現実の解釈が、その現実の経験をどれほど変えるかを実感し始めました。ストレスやプレッシャーに集中している学生たち、学びを苦役と見なす学生たちは、目の前にあるすべての機会を見逃していました。しかし、ハーバードに通うことを特権と見なす学生たちは、より輝いているように見えました。最初は無意識に、そして次第に興味を持って、私はその高い潜在能力を持つ人々が、特に競争の激しい環境で成功するためにポジティブなマインドセットを育む理由に魅了されました。同様に、プレッシャーに屈して失敗する人々、あるいはネガティブまたは中立的な状態に留まる人々の理由も探求しました。 ハーバードでの幸福の研究 私にとって、ハーバードは12年経った今でも魔法のような場所です。テキサスから友人を招待すると、彼らは新入生の食堂での食事がハリー・ポッターの魔法学校ホグワーツにいるようだと言います。美しい建物や大学の豊富な資源、そして無限の機会がある中で、友人たちはしばしば「ショーン、どうしてハーバードで幸福を研究するのに時間を無駄にするの？本当に、ハーバードの学生が不幸になる理由なんてあるの？」と尋ねます。 ミルトンの時代、ハーバードには学校の宗教的なルーツを反映したモットーがありました。それは「Veritas, Christo et Ecclesiae（真実、キリストと教会のために）」です。今ではそのモットーは「Veritas（真実）」という一言に短縮されています。ハーバードには多くの真実があり、その一つは、素晴らしい施設があるにもかかわらず、 素晴らしい教員陣と、アメリカや世界の優秀な学生たちが集まる場所であるにもかかわらず、ハーバード大学には慢性的に不幸を感じている若者たちが多く存在しています。例えば、2004年に行われたハーバード・クリムゾンの調査によれば、ハーバードの学生のうち4人に3人が学年中に少なくとも一度はうつ病を経験し、ほぼ半数の学生が機能不全に陥るほどの重度のうつ病に苦しんでいることがわかりました。 この不幸の疫病はハーバードに特有のものではありません。2010年1月に発表されたカンファレンス・ボードの調査では、調査対象の労働者のうち、仕事に満足していると答えたのはわずか45％で、これは22年間の調査の中で最低の数字です。今日のうつ病の発症率は1960年の10倍に達しています。毎年、不幸を感じる年齢の閾値は低下しており、大学だけでなく全国的にその傾向が見られます。50年前、うつ病の平均発症年齢は29.5歳でしたが、今日ではほぼその半分、14.5歳になっています。 私の友人たちは、「なぜハーバードで幸福を研究するのか？」と尋ねました。それに対して私が投げかけた質問は、「なぜそこから始めないのか？」でした。そこで私は、実際に繁栄している学生たち、つまり幸福度やパフォーマンス、達成度、生産性、ユーモア、エネルギー、レジリエンスにおいて他の学生たちを上回っている1人の学生を見つけ出そうとしました。彼らがどのようにして周囲の重力から逃れられたのか、彼らの生活や経験から他の人々がストレスの多いネガティブな世界でより成功するためのパターンを見出せるのかを探るためです。結果として、それは可能でした。 科学的発見はタイミングと運に大きく依存しています。私は偶然にも、ポジティブ心理学という新しい分野の最前線にいるハーバードの教授、フィル・ストーン、エレン・ランガー、タル・ベン・シャハーの3人のメンターを見つけました。彼らは、従来の心理学が人々を不幸にする要因や「正常」に戻る方法に焦点を当てているのとは異なり、人々がどのように繁栄し、優れた成果を上げるのかに同じ科学的厳密さを適用していました。これはまさに私が答えたかった質問です。 平均の呪縛からの脱出 以下のグラフは一見退屈に見えるかもしれませんが、私が毎朝ワクワクして目覚める理由そのものです。（明らかに、私は非常に刺激的な生活を送っています。）これはこの本の研究の基盤でもあります。これは散布図で、各点は個人を表し、各軸は何らかの変数を示しています。この特定の図は、体重と身長、睡眠とエネルギー、幸福と成功など、何でもプロットできるものです。もし私たちが研究者としてこのデータを受け取ったら、明らかにトレンドが存在するため、非常に興奮するでしょう。これは、学術界では非常に重要なことで、私たちが論文を発表できることを意味します。曲線の上にある奇妙な赤い点、いわゆる外れ値が存在することは問題ではありません。なぜなら、私たちはそれを削除することができるからです。それを削除できるのは、それが明らかに… 測定誤差—私たちはそれが誤りであることを知っています。なぜなら、それが私たちのデータを混乱させているからです。心理学、統計学、経済学の入門コースで学生が最初に学ぶことの一つは、「データを整理する」方法です。もしあなたが研究している事柄の一般的な傾向を観察したいのであれば、外れ値はあなたの発見を妨げます。だからこそ、意欲的な研究者がこれらの「問題」を排除するための無数の公式や統計パッケージが存在するのです。明確に言っておくと、これは不正行為ではありません。これは統計的に有効な手続きです—ただし、一般的な傾向にのみ興味がある場合に限ります。私はそうではありません。人間の行動を理解するための典型的なアプローチは、常に平均的な行動や結果を探すことでした。しかし、私の見解では、この誤ったアプローチは行動科学において「平均のカルト」を生み出しました。もし誰かが「教室で子供はどれくらいの速さで読み方を学べるのか？」と質問した場合、科学はその質問を「平均的な子供は教室でどれくらいの速さで読み方を学ぶのか？」に変えます。私たちはその後、速く読む子供や遅く読む子供を無視し、「平均的な」子供に合わせて教室を調整します。これがタル・ベン・シャハーが「平均の誤り」と呼ぶものです。これが伝統的な心理学が犯す最初の誤りです。もし私たちが単に平均的なものを研究するだけであれば、私たちはただ平均的な存在にとどまることになります。従来の心理学は、パターンに合わない外れ値を意識的に無視しますが、私はその逆を試みています。これらの外れ値を削除するのではなく、そこから学びたいのです。（この概念は、アブラハム・マズローによって、曲線の成長点を研究する必要性として最初に説明されました。） ネガティブに過度に焦点を当てている 確かに、平均的なものだけを研究するのではない心理学研究者も存在します。彼らは、平均よりも下に位置する人々にのみ焦点を当てる傾向があります。ベン・シャハーによると、『Happier』では、これは伝統的な心理学が犯す第二の誤りです。もちろん、通常よりも下にいる人々は、うつ病やアルコール依存症、慢性的なストレスから解放される必要がある人々です。その結果、心理学者たちは、これらの人々が回復し、通常の状態に戻る手助けをするためにかなりの努力を注いできました。そのような研究は貴重ですが、それでも全体の半分の絵しか得られません。うつ病を排除することはできても、誰かを幸せにすることはできません。誰かの不安を治すことはできても、楽観主義を教えることはできません。誰かを職場に戻すことはできても、その人の仕事のパフォーマンスを向上させることはできません。もしあなたが悪いものを減少させることだけを目指すなら、あなたはただ平均にとどまり、平均を超える機会を完全に逃してしまいます。重力を永遠に研究しても、飛ぶ方法を学ぶことはできません。驚くべきことに、1998年まで、心理学の分野における研究のネガティブとポジティブの比率は17対1でした。言い換えれば、幸福や繁栄に関する研究が1つあるごとに、うつ病や障害に関する研究が17件あったのです。これは非常に示唆に富んでいます。 私たちの社会は、健康で幸せでいる方法をほとんど知らず、むしろ不健康で不幸でいることには非常に精通しています。数年前、特に印象に残った出来事がありました。私は、ニューイングランドの最もエリートな寄宿学校の一つで開催される「ウェルネスウィーク」で講演を依頼されました。そこで話し合われるテーマは、月曜日は摂食障害、火曜日はうつ病、水曜日は薬物と暴力、木曜日は危険な性行為、金曜日は…何が待っているのか？ これはウェルネスウィークではなく、病気の週です。このようにネガティブなことに焦点を当てる傾向は、私たちの研究や学校、さらには社会全体に広がっています。ニュースをつければ、事故、腐敗、殺人、虐待に関する報道が大半を占めています。このネガティブな焦点は、私たちの脳を騙して、こうした悲惨な比率が現実であり、人生のほとんどがネガティブであると信じ込ませます。「医学生症候群」という言葉を聞いたことがありますか？ 医学部の1年生は、さまざまな病気や症状について学ぶうちに、自分がすべての病気にかかっているのではないかと突然確信することがよくあります。数年前、義理の兄がイェール医学部から電話をかけてきて、「ハンセン病にかかった」と言いました（イェールでも非常に稀な病気です）。しかし、彼はちょうど1週間の更年期を乗り越えたばかりで非常に敏感だったため、どう慰めればよいのかわかりませんでした。要するに、この本を通じて見ていくように、私たちが費やす時間は、健康的でも科学的に責任あるものでもありません。人間の経験のネガティブな側面だけを研究することは。1998年、当時アメリカ心理学会の会長であったマーティン・セリグマンは、心理学の伝統的なアプローチを変え、曲線のポジティブな側面にもっと焦点を当てる時が来たと発表しました。私たちは、壊れているものだけでなく、うまくいっているものを研究する必要があるのです。こうして「ポジティブ心理学」が誕生しました。 ハーバードでの空腹 2006年、タル・ベン・シャハー博士が、ポジティブ心理学というコースを設計し教えるために、私を主任教員として任命してくれるよう頼んできました。タルはまだ国際的に有名ではなく、彼のベストセラー本『Happier』は翌春に出版される予定でした。そのため、私たちは、例えば高度な経済理論の単位を放棄して幸福の単位を取得するリスクを冒す勇気のある学部生を100人集められれば幸運だろうと考えていました。しかし、次の2学期の間に、約1,200人のハーバードの学生がこのクラスに登録しました。これは、世界で最も厳しい大学の一つで、6人に1人の割合です。私たちはすぐに、これらの学生がそこにいる理由が「飢えている」からだと気づきました。彼らは、未来のいつかではなく、今この瞬間に幸せになりたいと切望していました。そして、享受しているすべての利点にもかかわらず、彼らはまだ満たされていないと感じていました。これらの学生の一人を想像してみてください。1歳になる頃には、多くの子どもたちが「ハーバード行き」と書かれたロンパースを着て、あるいは何か悪いことが起こったときのために可愛いイェールの帽子をかぶって、ベビーベッドに横たわっていたことでしょう。 彼らはプレプレ幼稚園に通っていました—場合によっては、まだ生まれる前から入園していたこともあります—そして、彼らはクラスのトップ1パーセントに入っており、その後も標準テストを受けた中でのトップ1パーセントに入っていました。彼らは賞を受賞し、記録を打ち破りました。このような高い成果は単に奨励されるだけでなく、期待されていました。私は、母親が彼の手書きの練習やレストランのテーブルマットに描いた絵をすべて保管していたハーバードの学生を知っています。「これはいつか博物館に展示されるから」と言っていました。（お母さん、それは私にとって大きなプレッシャーでした。） そして彼らはハーバードに入学し、大学初日のそのホグワーツのような新入生食堂に自信を持って入っていくと、恐ろしい現実に気づきます：突然、50パーセントが平均以下になってしまうのです。私はアドバイスをする際に言うことがあります。「私の計算が正しければ、ハーバードの学生の99パーセントはトップ1パーセントで卒業しない。」彼らはそのジョークをあまり面白いとは思っていません。偉大であることへのプレッシャーがこれほど強いと、これらの子供たちが失敗したとき、思いっきり落ち込むのも不思議ではありません。さらに悪いことに、このプレッシャー—そしてその後のうつ状態—は、人々を内向きにし、友人や家族、社会的なサポートから遠ざけてしまいます。彼らが最もサポートを必要としている時にです。食事を抜いたり、自分の部屋や図書館に閉じこもったり、たまに開かれるパーティーにだけ顔を出したりします（そして、ストレスを発散しようとした結果、酔っ払って楽しむことすらできなくなってしまうこともあります）。彼らは愛を求める余裕すらないように見えます。私のハーバードの学部生に関する調査によると、4年間での平均的な恋愛関係の数は1未満です。興味があれば、平均的な性的パートナーの数は学生1人あたり0.5です。（0.5の性的パートナーが何を意味するのかは分かりませんが、科学的にはセカンドベースのようなものに聞こえます。）私の調査では、これらの優秀なハーバードの学生の中で、24パーセントが現在恋愛関係にあるかどうかも分からないという結果が出ました。 ここで起こっていたのは、現代社会の多くの人々と同様に、素晴らしい教育や輝かしい機会を得る過程で、彼らが間違った教訓を吸収してしまったということです。彼らは微積分や化学の公式をマスターし、名著を読み、世界史を学び、外国語に堪能になりました。しかし、脳の潜在能力を最大限に引き出す方法や、意味や幸福を見つける方法を正式に教わったことはありませんでした。iPhoneやパーソナルデジタルアシスタントを手に、彼らは履歴書を作るための経験を積むことに多忙を極め、実際の経験を犠牲にしてしまったのです。高い成果を追求する中で、彼らは仲間や愛する人々から孤立し、必要不可欠なサポートシステムを損なってしまいました。私は、自分の学生たちの中でもこのようなパターンを繰り返し目にしました。彼らはしばしば、自分自身や周囲にかける期待の圧力の下で崩れ落ちてしまうのです。 優れた人々が時に最も愚かな行動をとることがあります。ストレスの中で、彼らは投資する代わりに、成功と幸福の最大の予測因子である社会的支援ネットワークから手を引いてしまうのです。数え切れないほどの研究が、社会的関係が幸福感を高め、ストレスを軽減する最良の保証であることを示しています。これは、うつ病の解毒剤であり、高いパフォーマンスを発揮するための処方でもあります。しかし、これらの学生は、厳しい状況に直面したときには、強い者が孤立した図書館の地下のキュービクルに向かうことを学んでしまったようです。彼らは、成功のために幸福を犠牲にすることを自ら選びました。なぜなら、私たちの多くと同様に、努力すれば成功するという教えを受けていたからです。そして、成功したときにのみ幸福が訪れると信じていたのです。彼らは、幸福は投資会社のパートナーになったり、ノーベル賞を受賞したり、議会に選出されたときに得られる報酬だと教えられていました。しかし実際には、この本を通じて学ぶように、心理学や神経科学の新しい研究は、逆のことを示しています。私たちは幸福でポジティブであるときに、より成功するのです。例えば、診断を行う前にポジティブな気分にさせられた医者は、中立的な状態の医者に比べて、ほぼ3倍の知性と創造性を発揮し、正確な診断を19％早く行います。楽観的な営業マンは、悲観的な同僚よりも56％多く売上を上げます。数学の達成テストを受ける前に幸福感を感じるように準備された学生は、中立的な同級生を大きく上回ります。私たちの脳は、今日の世界では皮肉なことに、成功のために幸福を犠牲にすることで、脳の成功率を下げていることが分かりました。私たちのハードドライビングな生活はストレスを感じさせ、成功へのプレッシャーに圧倒されてしまいます。 ポジティブなアウトライヤーに耳を傾ける中で、ポジティブ心理学の分野から出てくる研究を深く学べば学ぶほど、私たち（ハーバードの学生だけでなく、私たち全員）が個人や職業の充実について持っている信念がいかに誤っているかを理解しました。研究は明確に示しています。高い成果を上げる最も早い方法は、仕事に一心不乱に集中することではなく、従業員を動機づける最良の方法は、命令を出してストレスや恐怖を煽ることではないのです。代わりに、幸福と楽観主義に関する画期的な新しい研究が、学術界と企業界の両方をひっくり返しています。私はすぐに機会を見出しました。これらのアイデアを学生たちに試すことができるのです。これらの新しいアイデアが、なぜ一部の学生が成功し、他の学生がストレスやうつに屈してしまうのかを説明できるかどうかを調べるための研究をデザインできるのです。曲線の上にいる人々のパターンや習慣を研究することで、私たちを平均以上に引き上げる方法だけでなく、全体の平均を引き上げる方法についての情報を得ることができるのです。幸運なことに、私はこの研究を行うためのユニークな立場にいました。 新入生プロクターとして、私は12年間にわたり、学生たちの素晴らしい近接観察をする恵まれた経験をしてきました。彼らの習慣や、何が彼らを動かしているのか、そして彼らの経験から私たちが何を学び、自分たちの生活にどう活かせるかを知ることができました。私はすべての入学ファイルを読み、入学委員会のコメントを確認し、学生たちが知的・社会的に成長する様子を見守り、大学卒業後にどのような職に就いたのかを観察しました。また、16の異なるコースでティーチングフェローとして多くの学生の成績を評価することにも関わりました。学生たちを試験や成績表だけでなく、もっと深く理解するために、スターバックスの「コフィス」で学生たちと会い、彼らのストーリーを聞くことにしました。私の計算によれば、1,100人以上のハーバードの学生と個別に30分以上話をしたことがあります。これは、オリンピックチーム全体が数十年にわたり失格になるほどのカフェイン量です。その後、これらの観察結果をもとに、1,600人の優秀な学部生を対象にした独自の実証調査を設計・実施しました。これはハーバードの学生に関する幸福についての最大規模の研究の一つです。同時に、私は自分の所属する機関や世界中の大学の研究室から急速に広がっているポジティブ心理学の研究に没頭し続けました。その結果、何が人々を成功に導き、厳しい環境で繁栄させるのか、また何が他の人々を沈ませ、彼らが持っている可能性を発揮できなくさせるのかについて、驚くべき、そして刺激的な結論を得ることができました。私が見つけたこと、そしてこれからお読みいただく内容は、ハーバードだけでなく、私たち全員にとっても示唆に富んだものでした。 **七つの原則** この膨大な研究を収集・分析し終えた後、私は成功と達成を予測する具体的で実行可能な七つのパターンを特定することができました。 1. **幸福のアドバンテージ** - ポジティブな脳は中立的またはネガティブな脳に対して生物学的な優位性を持っているため、この原則はポジティブさを活かし、生産性とパフォーマンスを向上させるために脳を再訓練する方法を教えてくれます。 2. **てこの原理** - 私たちが世界をどのように経験し、その中で成功する能力は、常に私たちのマインドセットによって変わります。この原則は、私たちがより充実し成功するための力（てこ）を得るために、マインドセット（支点）を調整する方法を教えてくれます。 3. **テトリス効果** - 私たちの脳がストレス、ネガティブさ、失敗に焦点を当てたパターンにとらわれると、自ら失敗の道を選んでしまいます。この原則は、可能性のパターンを見つけるために脳を再訓練し、どこにでもある機会を見つけ、つかむ方法を教えてくれます。 4. **上昇する失敗** - 敗北、ストレス、危機の中で、私たちの脳は対処するための異なる道を描きます。この原則は、失敗や苦しみから私たちを引き上げるだけでなく、それによってより幸せで成功する方法を教えてくれます。 5. **ゾロの円** - 課題が迫り、圧倒されると、私たちの理性的な脳は感情に支配されてしまうことがあります。 この原則は、まずは小さく管理可能な目標に焦点を当てることで再びコントロールを取り戻し、徐々にその範囲を広げていく方法を教えてくれます。20秒ルール—持続的な変化を実現することはしばしば不可能に感じられます。なぜなら、私たちの意志力は限られているからです。そして、意志力が失敗すると、私たちは古い習慣に戻り、抵抗が最も少ない道に屈してしまいます。この原則は、小さなエネルギーの調整を行うことで、抵抗が最も少ない道を再ルートし、悪習慣を良い習慣に置き換える方法を示しています。社会的投資—困難やストレスの中で、一部の人々は自分の殻に閉じこもることを選びます。しかし、最も成功している人々は、自分を前に進めるために友人や仲間、家族に投資します。この原則は、成功と卓越性の最大の予測因子の一つである社会的支援ネットワークにもっと投資する方法を教えてくれます。これらの七つの原則は、ハーバードの学生たち（そして後には「現実の世界」で数万人の人々）が障害を克服し、悪習慣を逆転させ、より効率的で生産的になり、機会を最大限に活用し、最も野心的な目標を達成し、最大限の潜在能力に到達する手助けをしました。 象牙の塔からの脱出 学生たちと働くことは大好きでしたが、私が本当に望んでいたのは、これらの原則が現実の世界でも幸福と成功をもたらすかどうかを確かめることでした。学問とビジネスのギャップを埋めるために、私はAspirantという小さなコンサルティング会社を設立し、この研究を企業や非営利団体で実施し、テストすることにしました。すると、1か月後に世界経済が崩壊し始めました。 仕事における幸福の利点 2008年の秋、ジンバブエのサバンナの上空を飛んでいると、突然不安を感じ始めました。金融システムが完全に崩壊し、独裁者ロバート・ムガベが支配する国で、どのように幸福研究について講義できるのかと考えたのです。ハラレの街に着陸すると、地元のビジネスリーダーたちに夕食に招待され、そのうちの一人が「ショーン、あなたは何人の兆万長者を知っていますか？」と尋ねました。私は冗談で「非常に少ない」と答えました。すると彼は、「兆万長者だったら手を挙げてください」と言いました。夕食のテーブルに座っていた全員が手を挙げました。私の驚いた反応を見て、別の人が説明しました。「驚かないでください。私が最後にジンバブエ・ドルを使ったとき、チョコレートバーを買うのに兆を使いました。」 ジンバブエは通貨の完全な崩壊によって壊滅的な打撃を受けていました。すべての金融機関は生き残るために苦しんでおり、国は一時的に物々交換制度に移行していました。その中で、私の研究が繰り返される危機の衝撃で耳が塞がれた人々に届かないのではないかと心配していました。しかし、驚いたことに、私は人々がこれらの原則の背後にある研究を聞きたがっていることに気づきました。彼らはこの挑戦から以前よりも強く立ち直りたいと考えており、そのためにはまったく新しいツールが必要だと理解していました。 現実の世界 私のポジティブ心理学に関する7つの原則は、良い時も悪い時も職場で驚くべき効果を発揮することが分かりましたが、経済崩壊は、企業や専門家が自らの幸福を守るだけでなく、最も必要とされる時にエネルギー、生産性、パフォーマンスを最大化する手助けが求められていることを急速に明らかにしました。彼らもその必要性を認識しており、かつては無敵だった多くの企業が助けを求めて手を差し伸べてくるのを目の当たりにしました。1年のうちに、私は5大陸40カ国の企業と話をし、ハーバードで成功を予測する原則がどこでも通用することを確認しました。あまり旅行をしたことのないワコ出身の私にとって、世界中の多くの人々と出会い、それぞれが異なる幸福、苦難、そしてレジリエンスの物語を持っていることは、非常に謙虚な経験でした。また、これは大きな学びの時でもありました。アフリカや中東を旅する中で、危機の真っ只中に幸福について学んだことは、12年間の安穏な学びの中で得たものよりも多かったのです。その努力と研究の成果がこの本です。ウォール街のトレーダーからタンザニアの学校教師、ローマの営業マンまで、彼らは皆、危機を乗り越えた原則を活用して自らを前進させることができるのです。 2008年10月、私はアメリカン・エキスプレスに招かれ、副社長たちに向けて講演を行いました。AIGは連邦準備制度の管理下に置かれ、リーマン・ブラザーズは倒産し、ダウ平均は過去最低を記録していました。アメックスの部屋に入った時、雰囲気は厳しいものでした。疲れた表情の幹部たちが私を見つめ、彼らのブラックベリーは、通常このようなイベントの開始時に絶え間なく鳴っているはずなのに、静まり返っていました。私の90分の幸福に関する講演の30分前に、大規模な解雇、リーダーシップの再編成、銀行への再構築の決定が発表されたばかりでした。この聴衆は受け入れられないだろうと思っていました。ジンバブエでの経験と同様に、こんなに落ち込んで不安な人々がポジティブ心理学に興味を持つはずがないと思っていました。しかし、実際には、これまで出会った中で最も関心を持ち、受け入れられたグループの一つでした。90分の講演はほぼ3時間に延び、幹部たちは予定をキャンセルし、会議を延期しました。最初のハーバードの授業に集まった約千人の学生たちと同様に、これらの高度に洗練された金融専門家たちは、新しい幸福の科学を理解し、それがどのように彼らの仕事やキャリアに成功をもたらすかを知りたがっていました。 「幸福の利点」の初期の受け入れ手は、世界最大の銀行でした。彼らは最初に打撃を受けたからです。私はこの本の原則を、世界の大手（そして最も打撃を受けた）金融機関の数千人の上級リーダー、マネージングディレクター、CEOに教え始めました。そして、金融危機の影響を受けた他のすべての分野の人々や企業に広がっていきました。これらは幸せな時代でも、幸せな聴衆でもありませんでした。 業界や企業、組織内の役職に関係なく、私は人々が抵抗するのではなく、ポジティブ心理学を使って自分の仕事のやり方を再考することにほぼ普遍的にオープンであることを発見しました。 ストレスへの免疫をつける その間、ポジティブ心理学の研究者たちは「メタアナリシス」を終え、世界中の275,000人を対象にした200以上の科学的幸福研究を調査しました。彼らの発見は、私が教えていた原則と完全に一致しており、幸福が仕事、健康、友情、社交性、創造性、エネルギーなど、ほぼすべての分野で成功をもたらすことを示していました。このことは、他の集団にもこの原則を適用することを促しました。 例えば、税務監査官は幸福とは無縁の存在として知られています。しかし、働く世界で「幸福の利点」の効果を試すつもりなら、私はこの7つの原則を教えることで、会計事務所の人々の幸福感、ウェルビーイング、レジリエンスを、数十年ぶりの最もストレスの多い税シーズンを迎える直前に高められるかどうかを見たかったのです。そこで、2008年12月にKPMGの250人のマネージャーに3時間のポジティブ心理学のトレーニングを行いました。その後、トレーニングがこれらの個人をストレスの悪影響から免疫させるのに役立ったかどうかを確認するために戻りました。テストの結果、原則がその通りに機能したことがわかりました。トレーニングを受けた監査官のグループは、トレーニングを受けていない対照群と比べて、著しく高い生活満足度と低いストレススコアを報告しました。 UBS、クレディ・スイス、モルガン・スタンレー、そして数え切れないほどの困難に直面している大企業でも同様の結果が得られました。現代の記憶に残る最大の景気後退の真っ只中で、企業は従業員に対して飛行禁止の制限を設けていました。これは、戦時中を思い起こさせるような状況で、彼らはベルトを締め、サバイバルを試みていました。それでも、彼らは私の研究に基づくトレーニングのための予算を確保しました。これらの企業のリーダーたちは、困難な状況を乗り越えるためには、単なる技術的スキル以上のものが必要であることを認識していました。 やがて、法科大学院や法律事務所も私のもとに訪れるようになりました。これは理解できることです。研究者たちは、弁護士のうつ病率が平均的な職業グループの3倍以上であり、法学生が危険なほど高いメンタルストレスを抱えていることを発見しました。ハーバード法科大学院の学生の何人かは、他の法学生と同じ部屋にいるだけで、誰も言葉を交わさなくても、ネガティブなストレスが副流煙のように広がるため、教育学部の小さな図書館で勉強することが多いと教えてくれました。この厄介な現実に対処するために、私は全国の弁護士や法学生のフォーカスグループに7つの原則を教えました。ポジティブなマインドセットを使うことで競争優位を得られること、社会的支援システムを構築することで不安を取り除けること、そして図書館のキュービクルから別のキュービクルへと急速に広がるネガティブな影響から自分を守る方法について話し合いました。再び、結果は驚くべきものでした。 調和的で印象的です。重い仕事の負担や不可能な期待の圧力の中でも、これらの意欲的な人々は「幸福の利点」を活用してストレスを軽減し、学業や職業生活でより多くを達成することができました。 **情報の普及** ポジティブ心理学の学術的な爆発にもかかわらず、その画期的な発見はまだほとんど秘密のままです。私が大学院に入ったとき、タルは彼の博士課程の責任者が、平均的な学術雑誌の記事はたった7人にしか読まれないと見積もっていると教えてくれました。この統計は非常に落胆させるもので、研究者の母親もその数に含まれているに違いありません。つまり、これらの研究を読むのは約6人ということになります。これは悲劇です。なぜなら、科学者たちは日々、人間の脳が最も効果的に機能する方法や、私たちが互いにどのように最も良く関わることができるかを明らかにする発見をしているのに、その情報を知っているのはたった6人と一人の誇り高い母親だけだからです。私が旅をするにつれて、ポジティブ心理学の画期的な発見がビジネスや専門分野ではまだほとんど知られていないことがわかりました。耐え難いストレスに苦しむ弁護士たちは、すでにこの職業上の危険から身を守るための特定の技術が開発されていることを知りません。都市部の学校の教師たちは、成功した教育のパターンを特定した研究について知りません。フォーチュン500企業は、ほぼ一世代前に効果がないと証明されたインセンティブプログラムを今も使用しています。その結果、彼らは前進するための素晴らしい機会を逃しています。もし研究が、CEOが15％生産性を向上させる方法や、マネージャーが顧客満足度を42％向上させる方法を証明しているのなら、現場で働く人々もそれを知るべきであり、ほんの一握りの学者だけではありません。この本の目的は、あなたがポジティブ心理学の原則を活用してキャリアや職場で競争優位を得るための研究を提供することです。 **パフォーマンスの向上、幻想ではなく** 心理学の分野を革命的に変えた20年の研究に基づき、さらに私自身の幸福と成功の科学の研究によって形作られたこの本の核心を成す原則は、グローバルな金融業者から小学生、外科医から弁護士、会計士から国連大使に至るまで、さまざまな人々との仕事を通じて実地検証され、洗練されています。要するに、これらは職業や使命に関係なく、誰もが日々より多くを達成するために使えるツールのセットです。これらのツールの最も素晴らしい点は、ビジネスの場だけでなく、障害を克服し、悪習を逆転させ、より効率的で生産的になり、機会を最大限に活用し、最も野心的な目標を達成するのに役立つことです。要するに、これらは日々より多くを達成するために使える7つのツールのセットです。これらが何をしないかについては、以下の通りです。 彼らは、あなたに「幸せな顔を作れ」とか、「ポジティブシンキングで問題を消し去れ」とか、さらには「問題が存在しないふりをしろ」とは言わないでしょう。私は、すべてが常にうまくいくとは言うつもりはありません。過去数年の経験から学んだことは、このような見方は幻想であるということです。ある大手金融機関のマネージングディレクターが不満を漏らしていたのを聞いたことがあります。「午後1時で、今日はすでに6回も『会社は好転した』と言われた。もし6回も好転したのなら、私たちは今どこにいるのか分からない。」 「ハピネス・アドバンテージ」は、異なる視点から始まります。現在について現実的でありながら、未来の可能性を最大限に引き出すことを求めます。これは、実証的に成功と充実感を高めるためのマインドセットや行動を育む方法を学ぶことです。それは労働倫理でもあります。幸せとは「変化が可能だ」という信念ではありません。 行動に関するパズルがあります。あなたは檻の中にいて、鉄格子の後ろにいます。その鉄格子はチタン製で、あなたの檻は空です。生き延びるためには、毎時間240個の小さなペレットを消費しなければなりません。ペレットは提供されますが、残念ながら非常に小さな穴の外にあるため、鉄格子を通してペレットをつかむのに最初は1個あたり30秒かかります。もしこの作業をもっと早くできるようにならなければ、必要な栄養の半分しか摂取できず、最終的には飢えてしまいます。あなたはどうしますか？答えは、ペレットをより早く取り出すためにこの作業を担当する脳の部分を拡張することです。無理だと思いますか？実はそうでもありません。このパズルは、神経科学の有名な研究に基づいており、実験の被験者は人間ではなくリスザルでした。500回の試行の後、サルたちはペレットを取り出すのが非常に得意になり、穴のサイズが小さくなっても問題ありませんでした。つまり、タスクが難しくなっても、練習を通じてそれをマスターし始めたのです。これは、若いピアノの生徒がスケールを習得するのと同じです。直感的に理解できます。「練習は完璧を作る」という言葉を誰もが聞いたことがあるからです。しかし、興味深いのは、研究者たちがサルがペレットを取り出す速度が上がるにつれて、脳内で何が起こっているかを調べたときです。戦略的に配置された電極を使って、研究者たちはサルがこの難題に直面したときに活性化される脳の領域を特定しました。そして、サルが何度もペレットを取りに行く様子を追跡しました。実験の最後に脳のスキャンを調べたところ、タスクによって活性化される皮質の面積が数倍に増加していることがわかりました。言い換えれば、単なる練習を通じて、各サルはこのタスクを達成するために必要な脳の部分を文字通り拡張したのです。そして、それは進化の過程で何世代にもわたって行われたのではなく、わずか数ヶ月の間に行われた一つの実験の中でのことでした。 素晴らしいことに、リスザルにとってはそうかもしれませんが、私たちの組織ではほとんどの場合、猿を雇うことはありません（少なくとも意図的には）。しかし、最近の神経科学の進展により、このプロセスは人間にも同様に機能することが証明されました。 **神経可塑性の短い講座** 「私は不幸になるようにできている。」 「古い犬に新しい技を教えることはできない。」 「生まれつき皮肉屋の人もいて、決して変わらない。」 「女性は数学が苦手だ。」 「私は面白い人間ではない。」 「彼女は生まれつきのアスリートだ。」 こうした考え方は、私たちの文化に根付いています。私たちの可能性は生物学的に固定されている。脳が成熟に達すると、変えようとしても無駄だというのです。持続的なポジティブな変化を実現できないのであれば、『ハピネス・アドバンテージ』のような本は残酷なジョークになってしまいます。すでに幸せで成功している人々への励ましに過ぎず、他の人々には無意味です。もし私たちが実際に幸せになれないのなら、幸せが成功を促進するという発見は何の役にも立ちません。私たちが単に遺伝子によって決まっているという信念は、現代文化における最も有害な神話の一つです。人々は固定された能力を持って生まれ、彼らや彼らの脳は変わらないという陰湿な考え方です。科学界もこのことに一因があります。数十年にわたり、科学者たちは目の前にある変化の可能性を見ようとしなかったのです。 説明するために、アフリカに戻りましょう。 **アフリカのユニコーン** 古代エジプトでは、半分シマウマ、半分キリンの神話上の生き物についての彫刻や文書が存在しました。19世紀のイギリスの商人たちがこれらの彫刻を見つけた際、この獣を「アフリカのユニコーン」と呼び、幻想的な生き物で生物学的には不可能だと説明しました。しかし、コンゴ盆地の先住民たちは、森の奥深くでまさにそのような動物を見たと主張しました。現代の遺伝学の助けがなくても、イギリスの探検家たちはそれがばかげていることを知っていました。キリンはシマウマと交配することはなく、当然ながら子孫を残すこともありません。（シマウマはキリンの性格が素晴らしいと思うかもしれませんが、魅力を感じることはありません。） 何年もの間、西洋の生物学者たちは、そんな神話の生き物が存在すると思っている先住民の無知や迷信を嘲笑しました。1901年、勇敢なサー・ハリー・ジョンストンが、ドイツの探検家に誘拐された小人の先住民たちに出会いました。この残虐行為に衝撃を受けたジョンストンは介入し、小人たちの解放のために多額の報酬を支払うことを申し出ました。感謝の意を込めて、解放された先住民たちはアフリカのユニコーンの毛皮や頭蓋骨を彼に贈りました。驚くことに、彼がそれをヨーロッパに持ち帰ると、彼は嘲笑されました。アフリカのユニコーンの毛皮であるはずがないと人々は笑い飛ばしました。なぜなら、アフリカのユニコーンは存在しないからです。ジョンストンがその生き物を見たことはないが、小人たちがその足跡を見せてくれたと抗議すると、科学界は彼の主張を退け、彼の精神状態について何年も議論しました。そして1918年、野生で生きたオカピ—実際にはキリンとシマウマの交配種—が捕獲され、ヨーロッパで展示されました。 10年後、最初のオカピがアントワープで無事に交配されました。今日では、「神話的」とされていたオカピは、実際にはそれほど神話的ではなく、世界中の動物園でかなり一般的な存在となっています。1970年代、ダライ・ラマは、単なる思考が私たちの脳の構造を変えることができると主張しました。現代の脳スキャンやfMRIの助けがなくても、西洋の科学者たちはこれがばかげていることを知っていました。彼らは、私たちの脳が変わることができると信じるのは心地よいかもしれないが、それは単なる神話に過ぎないと言いました。そして確かに、もし脳が変わることができるのなら、それは単なる思考や意志の力だけではできないはずです。20世紀のほとんどの間、最も権威ある研究の場では、思春期以降、私たちの脳は固定されていて変わらないという考えが一般的でした。神経可塑性、つまり脳は可塑的であり、したがって生涯を通じて変化することができるという考えは、基本的に「西洋のユニコーン」と呼ばれていました。 数年後、ある研究者たちがこの神話的なキメラの痕跡を発見し始めました。今回は、科学者たちはオカピの頭蓋骨の中ではなく、タクシー運転手の頭蓋骨の中で手がかりを見つけました。研究者たちはロンドンに住むタクシー運転手の脳を調査していました。（科学者がディナーパーティーでその特異な研究テーマのためにからかわれるのも無理はありません。）彼らは、タクシー運転手の脳が、平均的な人よりも空間記憶を担当する海馬が著しく大きいことを発見しました。なぜこんなことが起こるのでしょうか？その答えを知るために、私は生きたロンドンのタクシー運転手に話を聞きました。彼は、ロンドンの街はマンハッタンやワシントンD.C.のようなグリッドシステムに基づいていないと説明しました。その結果、ロンドンをナビゲートすることはビザンチンの迷路を進むようなもので、運転手は広範な内部空間マップを持っている必要があります。（それほど難しいため、運転手はロンドンの有名な黒タクシーを運転するために「ザ・ノレッジ」と呼ばれるナビゲーションテストを受けなければなりません。） 誰が気にするでしょうか？海馬が大きいことはあなたにとって魅力的に思えないかもしれませんが、これは科学者たちに神経可塑性の「神話」、つまり脳の変化が生活の仕方によって可能であることに直面させました。このデータに直面したとき、思春期以降は脳が変わらないという固定的な脳モデルを堅持していた科学者は、居心地の悪い選択を迫られることになります。彼は、（a）生まれたときから、ある人々の遺伝子がロンドンでタクシー運転手になることを知っているために海馬が大きく発達するのだと主張するか、または（b）海馬は迷路のような環境でタクシーを運転する多くの時間の練習の結果として大きくなることを認めるかのどちらかです。脳スキャンがより高度で正確になるにつれて、この神話的な「西洋のユニコーン」の痕跡が次々と現れ続けました。想像してみてください。 ロジャーの話をしましょう。彼は子供の頃は普通に視力がありましたが、高校の化学実験中に有毒な化学物質が目にかかり、突然視力を失いました。事故の後、ロジャーは点字を読む方法を学ばざるを得なくなり、主に人差し指を使って読む言葉を感じ取る必要がありました。神経科学者たちがロジャーのような人をfMRI装置に入れて脳をスキャンしたところ、驚くべき発見がありました。ロジャーの点字を読まない手の人差し指をつつくと、特に異常な反応は見られず、彼の脳の小さな部分が光るだけでした。これは、誰かが私たちの指を叩いたときと同じ反応です。しかし、驚くべきことが続きました。研究者たちがロジャーの点字を読む指を叩くと、彼の脳内で比較的大きな皮質の領域が光り、まるでハロゲンランプが点灯するかのようでした。この現象を説明するために、科学者たちは再び二つの選択肢を考えました。ひとつは、私たちの遺伝子が生まれた時から異常な化学実験を予測しており、片方の手の人差し指をしっかりと配線するように設計されているということ。もうひとつは、私たちの脳が行動や状況に応じて変化するということです。どちらのケースでも答えは明白で避けられません。脳の変化は、かつては不可能だと考えられていましたが、今では神経科学の最も厳密で最先端の研究によって支持される事実となっています。そして、その影響は広範囲にわたります。脳にそのような内在的な可塑性があることが発見されたことで、私たちの知的および個人的な成長の可能性も同様に柔軟になりました。これからの七つのセクションでお読みいただくように、研究は私たちの脳をよりポジティブで創造的、レジリエントで生産的に再配線する方法を数多く見つけています。どこを見ても可能性を感じることができるのです。実際、私たちの思考や日常の活動、行動が脳を変えることができるなら、重要な問いは「もし変化が可能なら、どれだけの変化が可能か？」ということになります。 次に、可能性から確実性へと移ります。人が記憶できる最長の数字の列はどれくらいでしょうか？人間はどれくらいの高さまで成長できるのでしょうか？一人が稼げるお金はどれくらいでしょうか？人はどれくらい長く生きられるのでしょうか？ギネス世界記録には、数々の偉大な記録が掲載されていますが、それは過去に達成された偉大な可能性についてだけです。しかし、ギネス世界記録は化石のようなもので、何が行われたかを示すだけで、どれだけのことができるかを示すものではありません。だからこそ、常に更新されなければならないのです。記録は常に破られているため、常に古くなってしまいます。イギリスの中距離ランナー、ロジャー・バニスターの興味深い事例を見てみましょう。1950年代、厳密なテストと私たちの解剖学の物理学に関する数学的計算の結果、専門家たちは人間の体が1マイルを4分未満で走ることはできないと結論づけました。物理的に不可能だと言われていました。しかし、1954年にロジャー・バニスターが現れ、実際に3分59秒4で走ることができることを証明しました。 バニスターが想像上の壁を破った瞬間、突然、洪水のように選手たちが現れ、毎年4分の壁を超えるランナーが続出しました。次々と、より速く走る選手が現れたのです。では、今日、人間は1マイルをどれほどの速さで走る可能性があるのでしょうか？あるいは、100メートルを泳ぐ速さやマラソンを完走する速さは？正直なところ、私たちはその答えを知りません。だからこそ、私たちはオリンピックの競技中に息を呑み、新しい世界記録が樹立されるかどうかを見守るのです。要するに、私たちは人間の潜在能力の限界を知らないのです。人間がどれほど速く走れるかの限界を知ることも、どの学生がノーベル賞を受賞するかを予測することもできないように、私たちは脳の成長と変化に対する巨大な可能性の限界もまだわかっていません。ただ、こうした変化が可能であることは確かです。この本の残りの部分では、私たちの脳の変化する能力を活かし、「幸福のアドバンテージ」の恩恵を享受する方法について述べていきます。 持続的なポジティブな変化 もし変化が可能であるなら、自然な疑問は、それがどれくらい持続するのかということです。これらの原則を活用することで、私たちの生活に本当に持続的な違いをもたらすことができるのでしょうか？一言で言えば、はい。次の7章を通じてお読みいただくと、私たちが幸福の基準を恒久的に引き上げ、よりポジティブなマインドセットを採用する方法が数多くの研究によって確認されていることがわかります。この本は「幸福のアドバンテージ」についてのものであり、人々がより幸せになれること、悲観主義者が楽観主義者になれること、ストレスやネガティブな思考を持つ脳がより多くの可能性を見出すように訓練できることを知ることは、非常に心強いことです。努力をするすべての人に競争上の優位性が与えられます。 私自身もポジティブ心理学のトレーニングの持続的な効果についてテストを行いました。前述の通り、KPMGでのトレーニングから1週間後のテストでは、従業員がストレスを大幅に軽減し、より幸せで楽観的になっていることが確認されました。しかし、「ハネムーン効果」が薄れた後、彼らの生活に本当に違いが生まれたのでしょうか？それとも、仕事量が増えると元の習慣に戻ってしまったのでしょうか？この疑問に答えるため、私は4ヶ月後にKPMGを再訪しました。驚くべきことに、研究のポジティブな効果は持続していました。対照群の士気も、経済が2008年12月の厳しい低迷から少し回復するにつれて、多少は上昇しました。しかし、トレーニングを受けたマネージャーたちは、生活満足度が大幅に向上し、効果を感じることが増え、ストレスが減少したと報告しました。生活満足度スコアは、職場での生産性やパフォーマンスの最も重要な予測因子の一つであり、トレーニングを受けた人々にとって大きく改善されました。そして、さらに重要なことに、統計分析によって、そのトレーニングがポジティブな効果の原因であることが明らかになりました。再び、私たちは小さなポジティブな介入が職場で持続可能で長期的な変化を生み出すことができることを確認しました。 情報から変革へ 私はかつて、睡眠研究者と話をしたことがあります。彼は、睡眠時間が長いほど、より優雅に老いることができるというデータを持っていました。 「君は一日23時間寝なきゃいけないよ」と冗談を言った。彼はその言葉を初めて聞いたかのように見えたが、顔は真剣になった。「ショーン、私は睡眠研究者だ。人々が眠るのを一晩中見ているから、私は決して寝ない。」彼は年齢を明かし、実際に彼は見た目が実年齢より約10歳老けて見えた。知識を持っているだけでは、行動を変えたり、真の持続的な変化を生み出したりするには不十分であることが、あまりにも多くの場面で証明されている。2009年の夏、私はこの一般的な落とし穴にはまってしまった。できるだけ多くの人々にこの研究を広めようと必死になり、月に何度も大西洋を渡り、友人や家族と切り離され、圧倒されていた。要するに、この本が成功のために提唱していることとは真逆の状態だった。チューリッヒからボストンへの10時間の飛行機の旅が、ついに私の限界を超えた。比喩的な意味だけでなく、文字通りに。突然、背中と脚の痛みが耐え難くなり、客室乗務員の助けを借りて飛行機の後部で横になる必要があった。急いで救急室に行った結果、背中の椎間板が破裂してしまっていたことが判明した。実際、私はその後の1ヶ月間、ベッドか床に横たわることになった。再び歩けるようになるために、大量のコルチゾンの硬膜外注射を受けなければならなかった。旅行も研究も続けられない状況で、私はスローダウンせざるを得ず、自分の生活にこれらの原則を実践する時間を持つことができた。そして、私は自分が見落としていたものをようやく理解した。これらの原則は、経済危機の中で従業員に変化をもたらすのと同じように、私の個人的な危機においても変化を生み出すのに効果的だった。その1ヶ月に感謝し続けるだろう。なぜなら、それは私が説いていたことを実践する時間を与えてくれたからだ。多くの他者に求めていたのと同じように、自分の心構えや行動に変化をもたらすことができたのだ。この本を読むだけでは不十分であるということが重要だ。これらの原則を実践するには、実際の集中力と努力が必要であり、その時に初めて成果が現れ始める。良いニュースは、その成果が本当に巨大であるということだ。各原則が何年もの厳密な科学に基づいているため、これらのアイデアはテストされ、再テストされ、効果が証明されている。職場で成功する方法に関する本はインスピレーションを与えることがあるが、しばしば証明されていない戦略で溢れている。一方で、科学は魅力的だが、理解するのが難しく、行動に移すのはさらに難しいことが多い。この本を書く目的は、そのギャップを埋めることだった。 原則 #1 幸福のアドバンテージ 幸福があなたの脳と組織に競争上の優位性をもたらす方法 1543年、ニコラス・コペルニクスは『天体の回転について』を発表した。それまでの世界のほとんどは、地球が宇宙の中心であり、太陽がその周りを回っていると信じていた。しかし、コペルニクスは正反対のことを主張した。地球は太陽の周りを回っているということだ。この啓示は、最終的に人類が宇宙全体をどのように見るかを変えることになった。 今日、心理学の分野では、同様の根本的な変化が進行中です。私たちは何世代にもわたり、幸せは成功の周りを回っていると信じ込まされてきました。つまり、一生懸命働けば成功し、成功したときに初めて幸せになれると考えられていたのです。成功は仕事の宇宙における固定点であり、幸せはその周りを回っているとされていました。しかし、急成長しているポジティブ心理学の分野での画期的な発見のおかげで、実際にはその逆が真実であることがわかってきました。私たちが幸せであるとき、成功がついてくるのです。残念ながら、何十年にもわたる研究が示す通りとは裏腹に、多くの企業やそのリーダーたちは、この誤った考えに固執し続けています。支配者たちは、ただひたすら働き続ければ、遠い未来に成功し、したがって幸せになれると私たちに言い続けています。目標に向かって努力する中で、幸せは無関係であったり、簡単に捨てられる贅沢品であったり、一生の苦労の後に得られる報酬に過ぎないとされているのです。中には、幸せを弱さと見なし、もっと努力していない証拠だと考える人もいます。この誤った信念に騙されるたびに、私たちは自分のメンタルや感情的な健康だけでなく、成功や達成のチャンスも損なってしまいます。最も成功している人々、競争力のある人々は、幸せを遠い報酬として捉えず、日々を中立的またはネガティブな状態で過ごすこともありません。彼らはポジティブな面を活かし、あらゆる場面でその報酬を得るのです。この章では、彼らがどのようにそれを実現しているのか、なぜそれが効果的なのか、そしてあなたもどのように利益を得ることができるのかを示します。『ハピネス・アドバンテージ』は、ある意味でコペルニクス的革命でもあります。成功は幸せの周りを回っているのだということを教えてくれるのです。 ### 幸せの定義 誰も私に話しかけてくれませんでした。私は韓国のサムスンの幹部たちの前で、幸せと仕事のパフォーマンスの関係について話す直前でしたが、HRマネージャーが私を紹介するのを待っている状態でした。通常、この短い間に人々と知り合うのを楽しむのですが、この日は全てのマネージャーが無表情で前を見つめ、私の何度も試みた会話を無視していました。そこで、私は落胆しながらPowerPointプレゼンテーションを直しているふりをしました（こうした状況での社交的な気まずさを避けるための確実な戦術ですが、カクテルパーティーではあまり効果がありません）。ようやく、誰かが部屋に入ってきて、自分はグループのリーダーであるブライアンだと自己紹介しました。その時、私はイベントのプランナーが一つの小さな詳細を伝え忘れていたことを知りました：誰も英語を話せないのです。実際、サムスンが通常このような場に雇っている翻訳者が病気で欠席していたため、ブライアンが私のために翻訳をしてくれることになりました。私たちが始めると、彼は身を乗り出して「私は言語が得意ではない」と打ち明けました。 その後の3時間、私は1分ごとに話し、そのたびに「翻訳者」に振り向きました。彼は非常に困惑した表情を浮かべるか、あるいは活発に話し始めるのです。 グループに話をする際、私は通常、私が話した時間よりも約3分長く話していました。彼がどれほど正確に翻訳していたのかは分かりませんが、私のジョークにはすべて彼がクレジットをもらっていたことは知っています。このプロセスがどれほど困難だったかを考えると、私は話すのをやめて、代わりに経営者たちにお互いに話すよう促すことにしました。「幸福がパフォーマンスにどのように影響するかを研究するためには、定義が必要です。そこで、皆さんに問いかけたいのは、幸福とは何かということです。」私のこの最後の瞬間のエクササイズに満足し、ブライアンが私の言ったことを翻訳するのを待ちました。しかし、彼は困惑した様子で私に寄りかかり、「あなたは幸福が何を意味するのか知らないのですか？」と緊張した様子で尋ねました。私の顔は固まりました。「いいえ、私はグループに幸福の定義を考えてほしいと言っているのです。」彼はマイクを覆い、再び私に寄りかかり、明らかに私を恥ずかしくさせないようにしようとしていました。「私がグーグルで調べてあげますよ。」 幸福の科学 その申し出には感謝しましたが、全知のグーグルでさえこの質問に対する決定的な答えは持っていません。なぜなら、幸福には単一の意味がなく、それはそれを経験する人にとって相対的だからです。これが、科学者たちがしばしば「主観的幸福」と呼ぶ理由です。なぜなら、それは私たち各自が自分の人生についてどう感じるかに基づいているからです。要するに、自分がどれだけ幸せかを最もよく判断できるのは自分自身です。したがって、幸福を実証的に研究するためには、科学者たちは個々の自己報告に頼らざるを得ません。幸いなことに、世界中の何百万もの人々に対して調査質問をテストし、洗練させることに何年も費やした結果、研究者たちは個人の幸福を正確かつ信頼性高く測定する自己報告の指標を開発しました。それでは、科学者たちは幸福をどのように定義しているのでしょうか？基本的には、ポジティブな感情の経験として定義されます。つまり、喜びとより深い意味や目的の感情が組み合わさったものです。幸福は現在のポジティブな気分と未来へのポジティブな展望を含意します。ポジティブ心理学の先駆者であるマーティン・セリグマンは、幸福を測定可能な三つの要素に分解しました：喜び、関与、意味です。彼の研究は（ほとんどの人が直感的に知っていることですが）喜びだけを追求する人々は、幸福がもたらす利益の一部しか経験しないことを確認していますが、三つのルートすべてを追求する人々は最も充実した人生を送ることができるのです。したがって、幸福を最も正確に表す言葉は、アリストテレスが使った「ユーダイモニア」であり、これは「幸福」と直接翻訳されるのではなく「人間の繁栄」と訳されます。この定義は、幸福が単に黄色いスマイリーフェイスや虹だけではないことを認めているため、私にとって非常に響きます。私にとっての幸福は、喜びです。 幸福の主な原動力はポジティブな感情です。なぜなら、幸福は何よりもまず感情だからです。実際、一部の研究者は「幸福」という言葉よりも「ポジティブな感情」や「ポジティビティ」という用語を好みます。なぜなら、これらは本質的に同義ですが、「幸福」という言葉ははるかに曖昧で扱いにくいからです。ノースカロライナ大学の研究者であり、世界的な専門家であるバーバラ・フレドリクソンは、 このテーマについて、最も一般的な10種類のポジティブな感情を以下のように説明しています。「喜び、感謝、静けさ、興味、希望、誇り、楽しさ、インスピレーション、畏敬、そして愛。」このリストは、単なる黄色いスマイリーフェイスよりも、幸福のより豊かなイメージを描いています。スマイリーフェイスは微妙なニュアンスをあまり表現できません。しかし、議論をしやすくするために、本書では「ポジティブな感情」「ポジティビティ」「幸福」という用語が互換的に使われています。何と呼ぼうとも、この感情を求める私たちの絶え間ない追求は、私たちの独自の人間性の一部であり、これは私よりもはるかに雄弁な作家や哲学者たちによって記録されています（アメリカの建国文書におけるトーマス・ジェファーソンを含む）。しかし、これから見ていくように、幸福は単なる良い感情以上のものであり、私たちの成功にとって欠かせない要素でもあります。 **職場における幸福の利点** 序章で、275,000人以上を対象にした200以上の科学研究の結果をまとめた印象的なメタアナリシスについて触れました。この研究は、幸福が私たちの生活のほぼすべての領域、結婚、健康、友情、地域社会への関与、創造性、特に仕事やキャリア、ビジネスにおいて成功をもたらすことを示しています。データは豊富で、幸せな労働者は生産性が高く、売上も高く、リーダーシップの役割でも優れたパフォーマンスを発揮し、より高い評価と報酬を受けています。また、彼らはより高い職業的安定性を享受し、病欠を取る可能性が低く、退職や燃え尽き症候群になることも少ないです。幸せなCEOは、幸せで健康な従業員のチームを率いる可能性が高く、彼らの職場環境は高いパフォーマンスを促進します。職場における幸福の利点は数え切れません。 **鶏と卵の問題** ここで、あなたはこう考えているかもしれません。「人々は生産性が高く、より高い報酬を得ているから幸せなのでは？」心理学の大学院生が繰り返し教えられるように、「相関関係は因果関係ではない」ということです。つまり、研究はしばしば2つの事柄が関連していることを示すだけで、どちらがどちらを引き起こしているのかを知るためには、より詳細に調べる必要があります。では、どちらが先なのでしょうか、鶏か卵か？幸福は成功の前に来るのか、それとも成功が幸福の前に来るのか？もし幸福が成功の結果に過ぎないのなら、企業や学校での一般的な信念は正しいことになります。「生産性とパフォーマンスに集中し、私たちの感情的および身体的な健康を犠牲にしても、最終的にはより成功し、したがってより幸せになるだろう」と。しかし、ポジティブ心理学の進展のおかげで、この神話は覆されました。調査の著者たちが結論として述べたように、「研究は繰り返し、幸福が重要な成果や繁栄の指標に先行することを示しています。」要するに、彼らが集めた豊富なデータに基づいて、幸福が成功と達成を引き起こすことが分かったのです。では、どのようにしてそうなるのか、さらに詳しく見ていきましょう。 心理学者が「鶏が先か卵が先か」という問いに答えようとする一つの方法は、長期間にわたって人々を追跡することです。例えば、ある研究では272人の従業員の初期のポジティブな感情のレベルを測定し、その後18か月間の仕事のパフォーマンスを追跡しました。その結果、他の要因を考慮に入れた後でも、最初に幸せを感じていた人々は、後により良い評価と高い給与を得ることが分かりました。別の研究では、大学の新入生としての幸福度が、19年後の収入の高さを予測することが示されました。初期の富のレベルに関係なくです。 幸福に関する最も有名な縦断的研究の一つは、意外な場所から来ています。それはカトリックの修道女たちの古い日記です。1917年以前に生まれた180人のノートルダムの学校の修道女たちは、自分の考えを自伝的な日記に書き留めるよう求められました。50年以上後、賢い研究者たちがその日記の内容をポジティブな感情の内容でコーディングすることを決定しました。20歳の時の彼女たちのポジティブさが、その後の人生にどのように影響を与えたのかを調べたのです。実際、ポジティブな内容が多い日記を書いた修道女たちは、ネガティブまたは中立的な内容の日記を書いた修道女たちよりも約10年長生きしました。85歳の時点で、最も幸せな四分位に属する修道女の90％がまだ生存していたのに対し、最も不幸な四分位では34％のみが生存していました。明らかに、20歳の時に幸せだった修道女たちは、長生きすることを知っていたから幸せだったわけではありません。彼女たちの健康状態と長寿は、彼女たちの幸福の結果であり、原因ではありません。この研究は「鶏が先か卵が先か」という問いに対する別の手がかりを示しています。幸福は私たちの身体的健康を改善し、それが私たちをより速く、長く働かせ、成功する可能性を高めるのです。この発見は、企業にとって従業員の幸福を重視する追加のインセンティブを提供します。健康な従業員は、仕事でより生産的だからです。研究によると、不幸な従業員はより多くの病欠を取り、月平均1.25日、年間で15日多く休むことが分かっています。また、研究は幸福が良好な健康の原因として機能することを示しています。私が参加することを決して望まなかった研究の一つでは、研究者たちが被験者に幸福度を測定するための調査を実施し、その後風邪ウイルスの株を注射しました。一週間後、研究開始前に幸せだった人々は、あまり幸せでない人々よりもウイルスに対してはるかに良い抵抗力を示しました。彼らは単に気分が良かっただけでなく、医師によって測定された病気の客観的な症状も少なかったのです。くしゃみ、咳、炎症、鼻づまりが少なかったのです。これは、幸福な職場環境を育むための措置を講じる企業やリーダーが、より生産的で効率的な労働者を持つだけでなく、欠勤が少なく、医療費も低く抑えられることを意味しています。 あなたの脳と幸福 これらの長期的な研究に加えて、科学者たちは幸福が成功をもたらすというさらなる証拠を発見しました。彼らは、ポジティブな感情が私たちの脳の機能にどのように影響を与え、行動を変えるかを調査し始めたのです。心理学者たちは長い間、ネガティブな感情が私たちの思考や行動の幅を狭めることを知っており、これは進化的に重要な役割を果たしてきました。先史時代、サーベルタイガーが自分に向かって走ってきたとき、恐怖やストレスは、戦う準備をするための化学物質を放出させたり（正直に言えば、あまりうまくいかないかもしれませんが）、逃げるための準備をさせたりしました（こちらもまた、負ける可能性があります）。それでも、何もしないでただ攻撃を待つよりは、これらの選択肢の方がはるかに良いものでした。では、ポジティブな感情にはどのような進化的な目的があるのでしょうか？最近まで、科学者たちは幸福が単に気分を良くするだけだと言って、その探求を終えていました。しかし、幸いなことに、過去20年間で状況は大きく変わりました。広範な研究により、幸福には非常に重要な進化的目的があることが明らかになりました。バーバラ・フレドリクソンはこれを「拡張と構築の理論」と呼んでいます。ネガティブな感情が行動を戦うか逃げるかに狭めるのに対し、ポジティブな感情は私たちが処理する可能性の幅を広げ、より思慮深く、創造的で、新しいアイデアに対してオープンになります。たとえば、「プライミング」された人々—つまり、科学者が実験の前に特定の心の状態や感情を引き起こす手助けをすること—が楽しさや満足感を感じると、彼らは不安や怒りを感じるようにプライミングされた人々よりも、より多くの考えやアイデアを思いつくことができます。そして、ポジティブな感情がこのように私たちの認知と行動の幅を広げると、私たちはより創造的になるだけでなく、将来頼りにできる知的、社会的、身体的な資源を構築する手助けもしてくれます。最近の研究によると、この「拡張効果」は実際には生物学的なものであり、幸福は競争において私たちに本物の化学的な優位性を与えることが示されています。どうしてでしょうか？ポジティブな感情は、脳にドーパミンやセロトニンを大量に放出します。これらの化学物質は、私たちを気分良くさせるだけでなく、脳の学習センターをより高いレベルに引き上げるのです。これにより、新しい情報を整理し、その情報を脳に長く保持し、後でより早く思い出すことができるようになります。また、より多くの神経接続を作り維持することができるため、私たちはより迅速かつ創造的に考え、複雑な分析や問題解決においてよりスキルを身につけ、新しいやり方を見出したり発明したりすることができるのです。実際、私たちは幸福を感じているとき、周囲のものをより多く見ることができます。最近のトロント大学の研究では、私たちの気分が視覚を担当する脳の一部である視覚皮質が情報を処理する方法を実際に変えることができることがわかりました。この実験では、人々はポジティブまたはネガティブな状態にプライミングされ、その後、一連の画像を見せられました。 ネガティブな気分にさせられた人々は、画像の中のすべての要素を処理することができず、背景の重要な部分を見逃してしまいました。一方、良い気分の人々はすべてをしっかりと見ることができました。アイ・トラッキングの実験でも同様の結果が示されています。ポジティブな感情は、実際に私たちの周辺視野を広げるのです。 このことが職場でどれほどの利点をもたらすか考えてみてください。誰もが、型にはまらない解決策を見つけたり、チャンスを見抜いたり、他の人のアイデアを基にしてさらに発展させる方法をより良く理解したいと思うはずです。今日の革新主導の知識経済において、ほぼすべての職業や仕事でのビジネスの成功は、問題に対して創造的で新しい解決策を見つける能力にかかっています。 例えば、メルク社の研究者たちがフィナステリドという薬の効果を研究し始めたとき、彼らは良性前立腺肥大、つまり前立腺の肥大を治療する方法を見つけることに専念していました。しかし、研究対象者との健康診断中に、参加者の多くが奇妙な副作用を経験していることを知りました。それは、髪の毛が再生しているというものでした。幸運なことに、メルクの研究者たちはこの予想外の副作用の中に数十億ドルの製品が隠れていることに気づき、プロペシアが誕生しました。 「ハピネス・アドバンテージ」は、最先端のソフトウェア会社が従業員ラウンジにフーズボール台を置いたり、Yahoo!が社内にマッサージパーラーを設けたり、Googleのエンジニアが犬を職場に連れてくることを奨励する理由です。これらは単なるPRの仕掛けではありません。賢い企業は、従業員が小さな幸せを感じるたびに、創造性と革新性が高まるような職場環境を育てています。彼らは、そうでなければ見逃してしまうような解決策を見つけることができるのです。著名なCEOリチャード・ブランソンは、「ヴァージンの成功の秘密は、他のどの要素よりも楽しさにある」と述べています。これは、楽しさが単に楽しいからだけではなく、楽しさが実際に利益につながるからです。 ランチのゼリー ポジティブな感情は、非常に若い頃から新しい解決策やアイデアに目を開かせることができます。興味深い研究の一つでは、研究者たちが4歳の子供たちに一連の学習課題を与えました。最初のグループには中立的な指示が与えられました。「できるだけ早くこれらのブロックを組み立ててください。」研究者たちは、2番目のグループにも同じ指示を与えた後、まず彼らに幸せなことを考えるように促しました。4歳の子供たちには、選べる幸せな経験が豊富にあるわけではありません。キャリアの成果や結婚式、初めてのキスを振り返ることはできません（そうであってほしいですが）。おそらく、彼らはランチで食べたゼリーのようなことを考えたのでしょう。それでも、これが違いを生むのに十分でした。幸せにさせられた子供たちは、他の子供たちよりもはるかに優れたパフォーマンスを発揮し、課題をより早く、かつ少ないエラーで完了しました。ポジティブな思考で脳を活性化させることの利点は、子供時代だけにとどまりません。 逆に、研究によると、学問やビジネスの場において、これらの同じ利点は成人期を通じて持続することが分かっています。例えば、標準化された数学のテストを受ける前に、自分の人生で最も幸せだった日を思い出すように指示された学生は、同級生よりも優れた成績を収めました。また、ビジネス交渉中により多くのポジティブな感情を表現した人々は、より中立的またはネガティブな感情を持つ人々よりも、効率的かつ成功裏に交渉を進めました。これらの研究の示唆は明白です。仕事が最終的な幸福をもたらすのを待つだけの人々は大きな不利を被り、ポジティブな感情を活かす機会を逃さない人々が成功を収めるのです。 医学校では、将来の医師が診断を行うための一つの方法として、ロールプレイを通じた訓練があります。彼らは、仮想の患者の現在の症状や医療歴のリストを読みながら診断を行うよう求められます。このスキルはかなりの創造性を必要とし、診断ミスはしばしば思考の柔軟性の欠如や「アンカリング」と呼ばれる現象から生じます。アンカリングとは、医師が初期の診断（アンカーポイント）を手放すのが難しく、新しい情報が初期の理論と矛盾していてもそれに固執してしまうことです。テレビ番組『ハウス M.D.』を見たことがある方なら、医療の分野における創造性の重要性を理解できるでしょう。この番組の展開は、ドクター・ハウスが診断を次々と切り替えることを要求します。（もちろん、番組は誇張されていますが、実際にはそのような変化が必要なことも多いのです。）そこで、ポジティブな感情が医師の診断の質に影響を与える可能性があるかどうかを調べるために、研究者の3人が経験豊富な医師のグループを学校に戻し、症状のセットを分析させることにしました。 医師たちは3つのグループに分けられました。一つは幸せを感じるように準備されたグループ、もう一つは中立的だが医療に関連する文を読まされるグループ、そして何も与えられない対照群です。この研究の目的は、正しい診断をどれだけ早く行えるかだけでなく、アンカリングをどれだけ避けられるかを見ることでした。結果として、幸せな医師たちは正しい診断をはるかに早く行い、より多くの創造性を示しました。平均して、彼らは原稿の20％の段階で正しい診断に至り、対照群のほぼ2倍の速さでした。また、アンカリングも約2.5倍少なかったのです。私がこの研究で特に好きな部分は、医師たちが幸せになるように準備された方法です。それはキャンディでした！彼らの気分を高めて、効果を2倍にし、創造性を2倍以上にするためには、現金の報酬や昇進の約束、追加の休暇が必要ではありませんでした。タスクを始める直前に小さなキャンディの贈り物を与えるだけで十分だったのです。（しかも、彼らはそのキャンディを食べることすらできなかったので、気分が高まった状態を保つことができました。） 血糖値は結果に影響を与えなかった。このことは、ハピネスアドバンテージが実際にどのように機能するかについて重要なことを示しています。ほんの少しのポジティブな刺激でも、誰かにとっては大きな競争優位をもたらすことができるのです。この結果から思いつくことが二つあります。まず第一に、患者は医者にキャンディを渡すべきかもしれません。逆ではなく。第二に、もっと重要なこととして、病院は医者の労働環境を改善するために、福利厚生を充実させたり、特典を追加したり、短いシフトや柔軟なシフトを許可したりするなど、より一層の努力をすべきかもしれません。ほんの少しのキャンディが医者をより効果的にするなら、病院の方針が従業員の満足度（医者だけでなく、看護師や医学生、技術者も含めて）にもっと焦点を当てれば、どれだけ鋭く、効率的で、創造的な医療システムが実現できるか想像してみてください。この研究やそれに類似する研究が、私たちの病院の運営だけでなく、ビジネスや学校の運営についても貴重な教訓を提供していることは明らかです。 **アンデューイング効果** デモインの営業マン、ブライアンは、迫るプレゼンテーションに緊張しているとき、オフィスのドアをノックされました。「4時に大きな会議があるぞ」と上司が思い出させます。「準備はできてるか？これは大事だ。このアカウントが必要なんだ。失敗するなよ、友よ。」上司が廊下を進んでいくと、ブライアンは体中にストレスを感じました。プレゼンテーションの内容は完璧に把握していたにもかかわらず、彼は今や緊張しすぎて、次の数時間をその内容を何度も復習し、どこで間違えるかを予測し、会社がこのアカウントを失ったらどれほどひどいことになるかを思い出していました。ブライアンは、悪いプレゼンテーションの潜在的な disastrous effects に意識を集中させればさせるほど、自ら失敗を招いてしまうことを知らなかったのです。多くのビジネスマンにとっては直感に反するかもしれませんが、私たちは今、ブライアンがその状況で最も良いことは、素早く幸せを感じることだったと知っています。なぜこれが効果的なのでしょうか？それは、ポジティブな感情が私たちの知的および創造的な能力を広げるだけでなく、身体的なストレスや不安に対する迅速な解毒剤を提供するからです。心理学者が「アンデューイング効果」と呼ぶものです。 ある実験では、被験者に難しい時間制限のあるスピーチを行うよう求められ、その様子がビデオに録画され、仲間によって評価されると告げられました。想像できるように、これはかなりの不安を引き起こし、心拍数や血圧の測定可能な上昇をもたらしました。まさにブライアンがプレゼンテーションの直前に感じていたことです。研究者たちはその後、参加者を4つの異なるビデオのいずれかを視聴するようにランダムに割り当てました。2つは喜びや満足感を引き起こし、1つは中立的で、4つ目は悲しいものでした。実際、ポジティブな感情を引き起こされた人々は、ストレスとその身体的影響からより早く回復しました。幸せな映像が彼らを気分良くさせただけでなく、ストレスの生理的影響を打ち消したのです。 言い換えれば、短時間のポジティブな感情の高まりは、私たちの認知能力を広げるだけでなく、ストレスや不安に対する迅速かつ強力な解毒剤を提供し、その結果、集中力や最高のパフォーマンスを発揮する能力を向上させます。したがって、ブライアンのプレゼンテーションの重要性を思い出させて彼のストレスを増やすのではなく、彼の上司はポジティブな面を強調し、励ましの言葉やブライアンが持つ主な強みを思い出させる方が良かったでしょう。また、ブライアン自身も、ポジティブさを高め、自信を築くためにさまざまなテクニックを活用することができました。たとえば、明確で説得力のあるプレゼンテーションをしている自分を視覚化したり、過去に成功したビジネスピッチを思い出したり、仕事とは全く関係のないことで自分を幸せにする時間を取ること—友達に電話をかけたり、面白い記事をオンラインで読んだり、『ザ・デイリー・ショー』の2分間のクリップを見たり、近所を軽く散歩したりすることなどです。これらの提案のいくつかは、あまりにも単純すぎる、あるいは真剣な職場環境ではばかげていると感じるかもしれませんが、その効果が科学的に証明されている以上、私たちがそれを使わないのはおかしいことです。誰もが自分を笑顔にしてくれる1つか2つの簡単なアクティビティを知っており、それがどれほど些細に感じられても、その効果は十分に価値があります。 **幸福の利点を活かす** 明らかに、このポジティブさが自然に身についている人もいます。ある時、企業研修で「幸福の利点」の全貌を説明した後、苛立った役員が立ち上がり、「それは幸せな人には素晴らしいことだが、私たちのような人にはどうするんだ？私たちもその利点が欲しい」と言いました。彼の指摘は良いもので、もし私たちの幸福度が固定されているのなら、この情報はポジティブでない人々にとっては非常に落胆するニュースとなるでしょう。しかし、幸いにもそうではありません。私たちは皆、努力次第で「幸福の利点」の恩恵を最大限に享受できます。幸福は単なる気分ではなく、働きかけの姿勢なのです。科学者たちはかつて、幸福はほぼ完全に遺伝的なものであると考えていました（遺伝的に決定された「セットポイント」によって決まると）。しかし、幸運なことに、彼らは実際には私たち自身の感情的な幸福に対するコントロールが以前考えられていたよりもはるかに大きいことを発見しました。私たちはそれぞれ、日々変動する幸福のベースラインを持っていますが、意識的な努力によって、そのベースラインを恒久的に引き上げることができ、上下する際もより高いレベルで行うことができます。この本の各原則は、科学者たちが人間の幸福にとって最も重要であると見つけた多くの要素に貢献しています。たとえば、意味のある人生の目標を追求すること、機会を探すこと、楽観的で感謝の気持ちを持つ心構えを育むこと、豊かな社会的関係を維持することなどです。これらの大きな思考や行動の変化が重要であることは言うまでもありませんが、 幸福の利点は、私たちの日常生活に散りばめられた小さな瞬間的なポジティブな出来事にもあることを認識することが同じくらい重要です。短いユーモラスな動画クリップや友人とのちょっとした会話、さらには小さなキャンディの贈り物さえも、認知能力や仕事のパフォーマンスを大きく向上させることができることは、すでに見てきました。バーバラ・フレドリクソンが指摘するように、大きな変化を遂げたり持続的な幸福を追求することは確かに価値のある目標ですが、「プロセスのダイナミクスを見てみると」、私たちは「日々の感情に焦点を当てるべきだ」とわかりました。 このことを踏まえ、私たちの気分を改善し、日々の幸福度を高めるためのいくつかの実証済みの方法を紹介します。以下に挙げる各活動は、瞬間的にポジティブな感情をもたらし、その時のパフォーマンスや集中力を向上させるだけでなく、習慣的に行うことで、幸福の基準を恒久的に引き上げることが示されています。もちろん、幸福は主観的であり、誰にとっても同じではないため、私たちそれぞれにお気に入りの幸福ブースターがあります。あなたの場合は、特定の曲を聴くことや友人と話すこと、バスケットボールをすること、犬を撫でること、あるいはキッチンを掃除することかもしれません。私の友人アビーは、床をモップ掛けすることで恥ずかしいほどの満足感を得ています。研究者たちは「人と活動の適合性」が活動そのものと同じくらい重要であることを発見しているので、以下のヒントの中で自分に合わないものがあれば、無理にやろうとしないでください。代わりに、自分に合った代替手段を見つけましょう。目標は、単に気分を高め、よりポジティブな心の状態にすることですので、幸福の利点を最大限に享受できるようにしましょう。 瞑想をしましょう。神経科学者たちは、何年も瞑想を続ける僧侶が、実際に左前頭前皮質を成長させることを発見しました。この部分は、幸福を感じることに最も関与しています。しかし、心配しないでください。何年も隔離された独身の静寂の中で過ごす必要はありません。毎日5分だけ、自分の呼吸を観察する時間を取りましょう。その間、忍耐強くいるように心がけてください。もし心がさまよってしまったら、ゆっくりと焦点を戻してください。瞑想は練習が必要ですが、最も強力な幸福の介入の一つです。研究によれば、瞑想の直後の数分間には、落ち着きや満足感、さらには高まった意識や共感を感じることができます。また、定期的な瞑想は脳を恒久的に再配線し、幸福度を高め、ストレスを軽減し、免疫機能を改善することさえ示されています。 楽しみにできる何かを見つけましょう。ある研究では、自分の好きな映画を見ることを考えるだけで、エンドルフィンのレベルが27％も上昇したことがわかりました。しばしば、活動の最も楽しい部分は、その期待感です。今すぐ休暇を取ることができない場合や、友人との外出ができない場合でも、カレンダーに何か予定を入れてみてください。たとえそれが1か月後や1年後のことであっても。 未来の報酬を期待することは、実際の報酬と同様に脳の快楽中枢を活性化させることができるため、幸せを感じたいときにはそのことを思い出しましょう。また、意識的に親切な行動をすることも大切です。2,000人以上を対象にした研究を含む多くの実証研究が、友人や見知らぬ人に対する利他的な行動がストレスを減少させ、メンタルヘルスを大いに向上させることを示しています。著名な研究者であり『幸せの法則』の著者であるソンヤ・リュボミルスキーは、1日に5つの親切な行動を行うよう指示された人々が、対照群に比べてはるかに幸せを感じ、その感情がその後数日間持続することを発見しました。これを試してみたい場合は、週に1日を選び、5つの親切な行動を意識的に行うことを心がけてください。ただし、心理的な利益を得るためには、これらの行動を意図的に行う必要があります。過去24時間を振り返って「そういえば、銀行から出てきたあの人のためにドアを開けたな、いいことをした」と言うだけでは不十分です。また、親切な行動は大げさである必要はありません。私のお気に入りの行動の一つは、マスピークで後ろにいる人の通行料を支払うことです。交通によるストレスの悪影響を軽減できるなら、2ドルは十分に価値のある支出です。 周囲にポジティブな要素を取り入れることも重要です。次の章で詳しく説明しますが、私たちの物理的な環境は心の持ち方や幸福感に大きな影響を与えます。周囲を完全にコントロールできないこともありますが、ポジティブな要素を取り入れるために具体的な努力をすることは可能です。例えば、オフィスを考えてみてください。どんな感情を引き起こしますか？愛する人の写真をコンピュータの横に飾る人々は、単に装飾をしているのではなく、その方向を見るたびにポジティブな感情を得ることを確保しています。晴れた日に外に出る時間を作ることも大きな利点をもたらします。ある研究では、良い天気の中で20分過ごすことで、ポジティブな気分が高まり、思考が広がり、作業記憶が改善されることがわかりました。賢い上司は、従業員が少なくとも1日1回新鮮な空気を吸うことを奨励し、その結果、チームのパフォーマンスが向上します。 また、周囲を変えることでネガティブな感情を遠ざけることもできます。株価のティッカーが目に入るたびに気分が落ち込むなら、CNBCをオフにしましょう。一般的にテレビを見る時間を減らすことも試してみてください。研究によれば、特に暴力的なメディアを含むネガティブなテレビを見ないほど、私たちは幸せになります。これは、現実の世界から自分を遮断したり、問題を無視したりすることを意味するわけではありません。心理学者たちは、テレビをあまり見ない人々が、犯罪や悲劇、死に関するニュースを毎晩見ている人々よりも、人生のリスクや報酬をより正確に判断できることを発見しています。これは、彼らがセンセーショナルな情報や片側的な見方を受け入れる可能性が低いためです。 情報の源を活用することで、現実をより明確に見ることができます。運動についてですが、運動がエンドルフィンと呼ばれる快楽をもたらす化学物質を放出することはよく知られていますが、それだけがその利点ではありません。身体活動は、モチベーションや達成感を高め、ストレスや不安を軽減し、私たちが最も生産的な時に感じる「没頭感」を得る手助けをすることで、気分を向上させ、仕事のパフォーマンスを向上させる多くの方法があります。ある研究では、運動がどれほど強力であるかが証明されました。3つのグループのうつ病患者が異なる対処法に割り当てられました。一つのグループは抗うつ薬を服用し、別のグループは週に3回、45分間運動をし、もう一つのグループはその両方を組み合わせました。4か月後、すべてのグループが幸福感の改善を経験しました。運動が抗うつ薬と同じくらい効果的であるという事実は驚くべきことですが、話はここで終わりません。6か月後に再度テストが行われ、再発率が評価されました。薬を単独で服用したグループの38％が再びうつ病に陥りました。組み合わせグループは31％の再発率で、わずかに良い結果でした。しかし、最も驚くべきことは運動グループで、彼らの再発率はわずか9％でした！要するに、身体活動は単に気分を高めるだけでなく、その効果が長続きすることも示しています。歩いたり、自転車に乗ったり、走ったり、遊んだり、ストレッチしたり、縄跳びをしたり、ポゴスティックで跳ねたりすることは、動きさえすれば何でも構いません。 お金を使うことについてですが、一般的な言い回しとは逆に、お金は幸福を買うことができます。ただし、物を持つためではなく、何かをするために使った場合に限ります。ロバート・フランクの著書『Luxury Fever』では、物質的なものから得られるポジティブな感情は一時的であるのに対し、特に他の人との経験にお金を使うことは、より意味があり、持続的なポジティブな感情を生み出すと説明されています。例えば、研究者が150人以上の人々に最近の購入についてインタビューしたところ、コンサートやグループディナーなどの活動に使ったお金は、靴やテレビ、高価な時計などの物質的な購入よりもはるかに多くの喜びをもたらすことが分かりました。他の人にお金を使うこと、いわゆる「プロソーシャル支出」も幸福感を高めます。ある実験では、46人の学生に20ドルが渡されました。その中で、他の人にお金を使うよう指示された学生（友人にランチを奢ったり、妹におもちゃを買ったり、慈善団体に寄付したりした人たち）は、自分自身にお金を使うよう指示された学生よりも、日が終わる頃にはより幸せを感じていました。あなた自身の支出習慣はどうですか？紙に2つの列を描くか、仕事の合間にスプレッドシートを作成して、次の1か月間の購入を追跡してみてください。物にお金を使うことが多いですか、それとも経験にお金を使うことが多いですか？ 月末には、各項目を振り返り、各購入がもたらした喜びとその持続時間について考えてみてください。そうするうちに、「持っている」項目から「している」項目にお金を再配分したくなるかもしれません。 自分の特技を活かすことも大切です。誰もが何か得意なことを持っています。たとえば、優れたアドバイスをするのが得意だったり、小さな子どもたちと接するのが上手だったり、ブルーベリーパンケーキを上手に作ることができたりします。私たちがスキルを使うたびに、ポジティブな感情が湧き上がります。もし幸せを感じたいと思ったら、しばらく使っていなかった才能を再び活用してみてください。しかし、スキルを使う以上に満足感を得られるのは、私たちの中に深く根付いた性格の強みを発揮することです。最近、心理学者たちのチームが、人間の幸福に最も寄与する24の文化を超えた性格の強みを整理しました。そして、個人のトップ5、つまり「シグネチャー」な強みを特定する包括的な調査を開発しました。（自分のトップ5を知りたい方は、Wwww.viasurvey.orgにアクセスして無料で調査を受けてみてください。） 577人のボランティアが、自分のシグネチャーな強みの一つを選び、1週間の間に新しい方法で使うよう促されたところ、対照群と比べて著しく幸せを感じ、抑うつ感が減少しました。そして、その効果は持続しました。実験が終わった後も、彼らの幸福度は6ヶ月後まで高いままでした。研究によれば、日常生活の中でシグネチャーな強みを多く使うほど、幸せを感じるようになります。私の一つは「学ぶことへの愛」で、これを活かす機会がない日は明らかに気力が減ります。そこで、退屈な日常の中に学びを取り入れる方法を見つけます。たとえば、私は仕事のために年間約300日旅行をし、空港やホテルの連続は精神的な健康に影響を与えることがあります。新しい都市ごとに博物館を訪れたいのですが、残念ながら時間が取れないことが多いです。そこで、訪れる新しい場所ごとに一つの歴史的事実を学ぶことに決めました。この小さな認知的なエクササイズでも、私が大陸を横断する際の心の持ちように大きな違いをもたらします。 自分のシグネチャーな強みを知るために調査を受けて、毎日少なくとも一つを生活に取り入れるようにしてみてください。これらの幸福を促進するエクササイズを日常生活に統合することで、気分が良くなるだけでなく、ポジティブな感情が効率やモチベーション、生産性を高め、より大きな成果を得る機会を広げることに気づくでしょう。しかし、幸福の利点はここで終わりません。働き方や周囲の人々をリードする方法を変えることで、チームや組織全体の成功を高めることができます。 馬車の前に馬を置く：幸福の利点をもってリードすることは、誰でも職場にポジティブな波紋を広げることができます。 私がマネージャーや企業と仕事をする中で見つけたことの一つは、リーダーや権限を持つ人々にとって、これはさらに真実であるということです。主に次の理由からです：(a) 彼らは会社の方針を決定し、職場の文化を形成するからです；(b) 彼らはしばしば従業員の模範となることが期待されているからです；(c) 彼らは一日の中で最も多くの人と接する傾向があるからです。残念なことに、現代の職場では、リーダーたちは幸福に焦点を当てることが実際の業績に結びつくという考えを軽視することが多いです。上司やマネージャーは、休憩や休暇を取らずに最も長く働ける従業員や、社交に「無駄な時間」を費やさない従業員を評価する傾向があります。多くの経営者は、従業員が仕事の合間に運動や瞑想のための時間を取ることを奨励したり、週に一度30分早く帰って地域のボランティア活動をすることを許可したりすることはほとんどありません。研究が示すように、これらの活動への投資のリターンは非常に大きいにもかかわらずです。さらに誤解されているのは、比較的少ない時間投資で済む活動さえも奨励しないマネージャーたちです。私が関わる多くの人々は、上司が通りかかったときにYouTubeの動画を見て笑ったり、5歳の息子と電話で話したり、廊下で同僚に冗談を言ったりしているときに、恥ずかしい思いをしたり、申し訳なく思ったりするだろうと認めています。それでも、私たちが見てきたように、これらの行動はすべて、仕事のパフォーマンスを向上させるための迅速なポジティブな感情のバーストを提供します。そして、従業員のポジティブさを抑制する上司は、二重の不利な状況に置かれています。なぜなら、そうした上司自身が最もネガティブであることが多いからです。要するに、時間管理や効率の名のもとにポジティブさを犠牲にすることは、実際には私たちの足を引っ張ることになります。最良のリーダーは、ハピネスアドバンテージをチームを動機づけ、従業員の潜在能力を最大限に引き出すためのツールとして活用します。これが組織レベルでどのように実現できるかは、私たち全員が知っています。Googleは、廊下にスクーターを置き、休憩室にビデオゲームを設置し、カフェテリアにグルメシェフを雇っていることで有名です。パタゴニアの創業者は「私の人々をサーフィンに行かせよう」という方針を導入しました。（気分が乗ったら、オフィスのクローゼットからサーフボードを取り出して波に乗れ、と従業員に伝えたのです。）データは明確で、これらの方針や、ジムの会員権、健康保険、社内保育所といったより一般的な幸福促進策が、常に大きな利益をもたらすことを示しています。例えば、クアーズ・ブルーイング・カンパニーは、企業のフィットネスプログラムに1ドルを投資するごとに6.15ドルの利益を報告しました。トヨタは、従業員向けの強化トレーニングを導入した際、北米部品センターで即座に生産性が向上しました。しかし、ハピネスアドバンテージを活用するために、これほど大規模な方針変更を行う必要はありません。私たちが見てきたように、職場での小さなポジティブな瞬間でも、効率、モチベーション、創造性、生産性を高めることができます。 一つの方法は、頻繁に認識と励ましを提供することです。研究によると、そうするマネージャーは従業員の生産性が大幅に向上することがわかっています。そして、その向上はほんの少しのものではありません。ある研究では、励ましのあるマネージャーを持つプロジェクトチームは、あまりポジティブでなく、称賛をあまりしないマネージャーのチームよりも31％もパフォーマンスが良かったとされています。実際、認識が具体的で意図的に行われると、金銭的な報酬よりもさらにモチベーションを高めることができます。 認識は、従来の方法で行うことができます。たとえば、感謝のメールや、良い仕事をしたことに対する背中を叩くことなどです。しかし、もっとクリエイティブにアプローチすることも可能です。私のお気に入りの例の一つは、ビジネスコンサルタントのアレクサンダー・キェルルフが引用するデンマークの自動車会社の「象の勲章」です。象は、2フィートの高さのぬいぐるみで、どの従業員でも他の従業員に模範的な行動に対する報酬として渡すことができます。この制度の利点は、称賛の授与と受け取りだけでなく、その後にもあります。キェルルフが説明するように、「他の従業員が通りかかるとすぐに象に気づき、『おお、君は象をもらったんだね。何をしたの？』と言うことになります。これはもちろん、良い話やベストプラクティスが何度も語られることを意味します。」 成功したブティックホテルチェーンのCEOであるチップ・コンリーは、役員会議の最後に、会社で認識されるべき人物について1分間話す時間を設けています。それは同僚でも、階級が下の人でも、マネージャーでも清掃員でも構いません。役員がその従業員が認識されるべき理由を1分間話した後、会議に参加している別の役員がその従業員に電話やメール、または訪問して、その従業員が素晴らしい仕事をしていることを伝えることを自ら進んで行います。これは単なる親切ではなく、その効果は広範囲にわたります。認識された従業員はもちろん素晴らしい気分になり、推薦した役員と称賛を伝える役員も同様です。他の全員も気分が良くなります。彼らは会社で行われている良い仕事について聞くことができ、次の会議で推薦したい他の従業員の良い仕事について考える数日を過ごすことになります。 従業員に何を言うかと同じくらい重要なのは、どのように言うかです。優れたリーダーは、怒ったり否定的なトーンで指示を出すことが、タスクが始まる前から従業員をハンディキャップにすることを知っています。イェール大学経営大学院で行われたある研究は、この状況を完璧に描写しています。学生ボランティアは、架空の会社のためにお金を稼ぐことを目指してビジネスタスクを一緒に行うためにチームに分けられました。その後、「マネージャー」が登場しましたが、実際には4つの方法のいずれかで話すように指示された俳優でした。 ターム「asm」、「穏やかな温かさ」、「落ち込んだ鈍さ」、あるいは「敵対的な苛立ち」といった四つのグループの中で、あなたはどの二つが自らよりポジティブになり、他のグループよりもはるかに効果的で、最終的に会社により多くの利益をもたらしたと思いますか？次に、これら四つのトーンの中で、あなたが最も頻繁に使っているものについて考えてみてください。それは意外かもしれません。私たちは、自分が発信しているメッセージに全く気づいていないことが多いのです。ある時、講演中に、聴衆の中の一人の女性がずっと私をしかめっ面で見ていました。しかし、その後、彼女は私のプレゼンテーションをどれほど気に入ったかを直接伝えるために列に並んでいた人の一人でした。私は驚きました。そして、彼女が日常的に自分の従業員にどれほどのネガティブさを広めているのか、気づかずにいるのだろうと考えました。次に同僚や部下と接する際には、よりポジティブなトーンと表情を心がけてみてください。これは、偽りの自分を演じたり、真の感情を抑えたり、無理に笑顔を作ったりすることを意味するわけではありません。しかし、無関心や苛立ちのトーンに陥らないように本気で努力すればするほど、チームのパフォーマンスは向上します。これは企業環境だけでなく、アメリカの軍隊のように、より厳格だと考えられている環境でも同様です。ポジティブさを公然と表現するリーダーは、チームから最大限の成果を引き出します。アメリカ海軍の研究者たちが発見したところによると、効率性や準備のための年間賞は、オープンに励ます指揮官が率いる艦隊に対してはるかに頻繁に授与されます。一方、パフォーマンスが最も低い艦隊は、一般的にネガティブで支配的、冷淡な態度の指揮官によって率いられています。厳しい「軍隊の教官」スタイルのリーダーシップが最も効果的だと思われる環境でも、ポジティブさが勝ります。 **ロサダライン** 確かに、仕事をより楽しくするために幸福が役立つことを認めながらも、それが実際に測定可能な競争優位をもたらすという考えには抵抗を示す懐疑的な人々は常に存在します。これは残念なことです。彼らは、真剣なビジネスの場で幸福に焦点を当てることが不自然であるとか、時間と労力の無駄だと考えているのかもしれません。または、励ましや認識は高いパフォーマンスへの報酬として使うべきであり、それを推進するための道具として使うべきではないと信じているのかもしれません。そして、あるリーダーにとっては、ポジティブさが他の人よりも自然に出てこないこともあります。ロンドンのある銀行の幹部が、職場にポジティブさを取り入れるアイデアを私が共有した後に返した言葉は、「それは素晴らしいアイデアだ。でも、絶対にやらない。」でした。これらの人々が「幸福の利点」を活かすために、私はしばしば一つのことを心に留めておくよう勧めます。それは「2.9013」という数字です。これはランダムに思えるかもしれませんが、心理学者でビジネスコンサルタントの研究によると、高パフォーマンスチームと低パフォーマンスチームに関する十年の研究が示しています。 マルシアル・ロサダ氏は、その重要性を示しています。ロサダ氏の広範な数学的モデルに基づくと、企業チームが成功するためには、ポジティブな相互作用とネガティブな相互作用の比率が2.9013である必要があります。つまり、1つのネガティブなコメントや経験、表現の影響を打ち消すためには、約3つのポジティブなコメントや経験、表現が必要だということです。この「ロサダライン」として知られる tipping point を下回ると、職場のパフォーマンスは急速に低下します。一方、これを上回ると、理想的には6対1の比率に達すると、チームは最高の成果を上げることができます。これは単なる難解な数学的公式ではありません。ロサダ氏自身がその実例を数多く観察しています。例えば、彼はかつて、10％以上のプロセス損失に悩むグローバルな鉱業会社と協力したことがありますが、驚くことに彼が見つけたその会社のポジティビティ比率はわずか1.15でした。しかし、チームリーダーにポジティブなフィードバックを増やし、ポジティブな相互作用を促すよう指示したところ、チームの平均比率は3.56に上昇しました。その結果、生産性は大幅に向上し、パフォーマンスは40％以上改善されました。当初は懐疑的だった同社のCEOも、「顕著な変革」に喜びを隠せませんでした。彼はロサダ氏にこう打ち明けました。「あなたは私たちを縛っていた結び目を解きほぐしてくれました。今日、私たちはお互いを異なる目で見ており、より信頼し合い、意見が異なっても不快にならない方法を学びました。私たちは個人の成功だけでなく、他者の成功にも関心を持っています。そして最も重要なのは、具体的な成果を得られることです。」ロサダ氏の数学的比率は、「幸福の優位性」を支持する証拠の長い列に加わります。これは、画期的な科学が職場においてコペルニクス的革命を引き起こしたもう一つの方法です。この新しい秩序、すなわち「幸福が成功を取り巻く中心である」ということを受け入れることで、私たちは働き方や同僚との相互作用、チームのリーダーシップを変え、自分自身のキャリアや組織全体に競争優位をもたらすことができるのです。 **原則 #2: 支点とレバー** マインドセットを変えることでパフォーマンスを変える 私は心理学に魅了されたのは、妹がベッドから落ちた日でした。7歳のとき、妹のエイミーと私は二段ベッドの上で遊んでいました。当時、エイミーは私より2歳年下（ちなみに、今もそうです）で、その頃は私がやりたいことを何でもしなければなりませんでした。私は戦争ごっこをしたかったので（テキサス出身です）、自分の側にG.I.ジョーや兵士を並べ、彼女の側にはマイリトルポニーやユニコーンを並べました。結果には自信がありました。軍事史についてあまり知らなくても、ユニコーンが戦場で兵士に勝つことは非常に稀であることはわかります。しかし、戦闘のクライマックスで何が起こったかについては異なる見解があります。私がこの話をしているので、真実のバージョンをお話ししましょう。妹は少し興奮しすぎて、私の助けもなく二段ベッドの上から落ちてしまいました。 床で音がしたので、私は不安になりながらベッドの端から顔を出し、倒れた妹に何が起こったのかを見ました。エイミーは手と膝をついて四つん這いになって床に着地していました。私は緊張しました。なぜなら、妹は私の親友だからです。しかし、もっと重要なのは、両親から妹と私ができるだけ静かに安全に遊ぶように言いつけられていたからです。両親は長い冬の昼寝をしているところでした。妹の顔を見ると、痛みと苦しみの叫びが彼女の口から出そうになっているのがわかり、両親を起こしてしまうのではないかと心配になりました。危機はすべての発明の母です。そこで、私の慌てた7歳の小さな脳が考えついた唯一のことを言いました。「エイミー、待って！待って。どうやって着地したか見た？人間はあんな風に四つん這いにはならないよ。君は…君はユニコーンなんだ！」 これは完全にズルでした。なぜなら、妹が何よりも望んでいたのは、世界が彼女を5歳のエイミーではなく、特別なユニコーンであることに気づくことだったからです。妹の喉にあった叫びは凍りつき、混乱が彼女の顔に広がりました。彼女の目には、身体的な痛みに集中するか、新たに得たユニコーンとしてのアイデンティティに興奮するかを決めようとする葛藤が見えました。後者が勝ちました。泣いて両親を起こし、そこから生じるすべての悪影響を避けるために、彼女の顔には笑顔が広がり、まるで赤ちゃんユニコーンのように優雅にベッドの上に跳ね返りました。妹と私は、5歳と7歳の幼い頃に出会ったことが、20年後に起こる科学的革命の最前線に立つことになるとは思いもしませんでした。いいえ、私たちは誰かを欺いて、痛みや苦しみの中で幸せにさせることができると学んだわけではありません。私たちが学んだのは、もっと強力なことでした。それは人間の脳に関する科学的な真実です。私たちはこの言葉を使うことは決してありませんでしたが、妹と私は、自分たちの脳が有限のリソースしか持たない単一のプロセッサーのようなものであることに気づき始めました。脳のリソースが限られているため、私たちは選択を迫られます。痛み、ネガティブ、ストレス、不確実性だけを見るためにその有限のリソースを使うか、感謝、希望、回復力、楽観主義、意味を通して物事を見るためにそのリソースを使うかです。言い換えれば、私たちはもちろん、単なる意志の力で現実を変えることはできませんが、脳を使って世界の捉え方を変えることができ、それが結果として私たちの反応を変えるのです。幸せとは、自分自身に嘘をつくことやネガティブなことを無視することではなく、状況を超えて立ち上がる方法を見るために脳を調整することなのです。 アルキメデスの公式 古代ギリシャの偉大な科学者であり数学者であるアルキメデスは、「十分に長いてこを与え、支点を与えれば、私は世界を動かすことができる」と言ったことで有名です。 2200年後、私は大学の新入生寮で、学生たちが試験の準備をしているのを見ながら、自分自身の「ユリカ！」の瞬間を迎えました。私たちの脳もまた、アルキメデスの公式に従って働いているのです。例えば、シーソーを考えてみましょう。シーソーでは、支点は二つの座席のちょうど真ん中に設定されています。もし、体重100ポンドの二人の男の子が、支点から同じ距離にある対称の座席に座ると、彼らはお互いにバランスを保ちます（彼らが動き出すまで）。さて、体重100ポンドの男の子と150ポンドの男の子が同じ状況にいると想像してみてください。小さい男の子は、大きい男の子が地面から足で押し上げるか（男の子たちが時々するように）飛び降りて、小さい仲間を地面に叩きつけるまで、空中にぶら下がっていることになります。しかし、もし支点を移動させたらどうでしょう？支点を重い男の子の方に近づけるほど、彼を持ち上げるのが簡単になります。その方向に支点を動かし続けると、最終的には軽い男の子が大きな友達よりも実質的に重くなるのです。支点を重い男の子の近くに移動させれば、軽い男の子は座席から降りて、指一本でシーソーを使って重い友達を持ち上げることができるのです。言い換えれば、エネルギーが作用するこの点を移動させることで、シーソーをバランスの取れた天秤から強力なてこに変えることができるのです。これがまさにアルキメデスの言いたかったことです。十分に長いてこと良い支点があれば、私たちは世界全体を動かすことができるのです。 私が気づいたのは、私たちの脳もまさに同じように働くということです。私たちの可能性を最大限に引き出す力は、二つの重要な要素に基づいています。(1) てこの長さ—私たちが持っていると信じる潜在的な力と可能性の大きさ、(2) 支点の位置—私たちが変化の力を生み出すためのマインドセットです。 実際の意味では、あなたがより良い成績を目指す学生であれ、より良い給与を求める若手社員であれ、学生をより良く鼓舞しようとする教師であれ、結果を生み出すために力を生み出そうとする必要はありません。私たちの可能性は、第一部で見たように、固定されたものではありません。支点（またはマインドセット）を動かせば動かすほど、てこは長くなり、より多くの力を生み出します。支点をネガティブなマインドセットに置けば、私たちは決して地面から浮き上がることができません。支点をポジティブなマインドセットに移動させれば、てこの力は増幅され、すべてを持ち上げる準備が整います。 簡単に言えば、私たちのマインドセットの支点を変え、可能性のてこを長くすることで、私たちは可能性を変えるのです。私たちが達成できることを決定するのは、世界の重さではありません。それは私たちの支点とてこなのです。 支点を動かせば、現実が変わる 大学の最終学年のとき、「アインシュタイン革命」という授業を受けました。教えてくれたのは、私が知っている中で最も情熱的な教授の一人、ピーター・ガリソンです。授業初日、クラスの人文学専攻の学生たちは、厳しい課題に対する不安で震えていました。初回の講義の導入中、友人にささやいたのを覚えています。「これをアインシュタインが20年かけて理解したのに、私たちは中間試験までにどうやって理解すればいいの？」しかし、ガリソンは物理学の中でも最も複雑なテーマの一つを生き生きと教えてくれました。アインシュタインの特殊相対性理論によれば、宇宙の一見不変の法則は観察者によって変わることがあります。その結果、見かけ上「客観的で固定された」世界の中で、驚くべき不可能が突然可能になるのです。例えば、静止している人と光速に近い速度で移動している人の二人を考えてみてください。常識では、二人は同じ速度で年を取ると思われるかもしれませんが、実際には静止している人の方が早く年を取ります。なぜなら、運動に伴って時間が膨張するからです。つまり、時間はかつて固定不変だと思われていたものが、実際には運動に対して相対的であるということです。アインシュタインによれば、長さ、距離、時間はすべて相対的です。これが驚くべきことであるなら、古典物理学の整然とした世界に与えた影響を考えてみてください。相対性は単なる物理学にとどまりません。私たち自身の経験の一瞬一瞬は、相対的で主観的な脳を通して測定されなければなりません。言い換えれば、「現実」とは、私たちの脳がどこでどのように観察しているかに基づく相対的な理解に過ぎません。最も重要なのは、私たちはこの視点をいつでも変えることができ、その結果、周囲の世界に対する経験を変えることができるということです。これが私が「支点を動かす」と言う意味です。基本的に、私たちの心の持ち方、そしてそれに伴う世界の経験は、決して固定されたものではなく、常に変化しているのです。このことが驚くべき気づきであるなら、75歳の男性たちが突然時間旅行をすることになったときの衝撃を考えてみてください。 時計を巻き戻す 私たちが確信できることがあるとすれば、それは時間が一方向にしか進まないということです。少なくともそれが一般的な見解でしたが、私のメンターであるエレン・ランガーがその考えを一撃で覆しました。1979年、ランガーは75歳の男性たちを対象にした1週間の実験を設計しました。彼らは実験の性質についてほとんど知らず、ただ1959年以降の日付の写真、新聞、雑誌、本を持ち込むことができないということだけを知っていました。到着すると、男性たちは一つの部屋に集められ、次の1週間は1959年の年であるかのように振る舞うように言われました。この時、彼らは75歳ではなく、55歳だったのです。 シナリオを強化するために、彼らは当時の服装や行動をすることが求められ、自分たちの50代半ばの写真が載ったIDバッジが渡されました。週の間、彼らはアイゼンハワー大統領やその時期に起こった自分たちの人生の出来事について話すよう指示されました。中には、まるで退職していないかのように、昔の仕事について現在形で言及する人もいました。1959年の「ライフ」や「サタデー・イブニング・ポスト」の号がコーヒーテーブルに置かれ、すべてが彼らに55歳の視点で世界を見るように設計されていました。 ランガーは異端の心理学者です。彼女は約40年間、科学界の期待に対して誰も予想しなかった方法で挑戦してきました。この場合、彼女は本当に過激な仮説を持っていました。彼女は「メンタル・コンストラクション」、つまり自分自身をどう考えるかが、身体の老化プロセスに直接的な影響を与えることを証明したいと考えていました。彼女は別の言葉で表現していましたが、要するに、75歳の男性たちの支点とレバーを動かすことで、彼らの「客観的」な年齢の現実を変えることができると主張していたのです。そして、実際にそうなりました。 リトリートの前に、男性たちは年齢とともに衰えると考えられているあらゆる側面についてテストを受けました：身体的な強さ、姿勢、知覚、認知、短期記憶などです。リトリートの後、ほとんどの男性はすべてのカテゴリーで改善を見せ、柔軟性が大幅に向上し、姿勢も良くなり、手の力も大きく改善されました。視力も平均で約10パーセント改善し、記憶テストの成績も向上しました。半数以上の男性では、思春期から固定されていると考えられていた知能も向上しました。彼らの外見さえも変わり、実験について何も知らないランダムな人々に、実験前後の男性たちの写真を見せて年齢を推測させたところ、客観的な評価に基づくと、男性たちは到着時よりも平均して3歳若く見えました。これは、私たちが生理学や老化について理解していると思っていたことに真っ向から反するものであり、現実を形作るマインドセットの力についての根本的な新しい示唆を明らかにしました。 この章で明らかになるように、私たちの外部の「現実」は、多くの人が考えているよりもはるかに柔軟であり、私たちがそれを見る目によって大きく依存しています。正しいマインドセットを持つことで、この現実を決定する力、そしてその結果としての行動の成果が指数関数的に増加します。 歌う経営者、プラセボ、そしてホテルのメイドたち コネチカット州スタンフォードのUBSでの講演に集まった70人の管理職や役員たちを見渡すと、彼らの多くが懐疑的に私を見つめ返しているのがわかりました。彼らの会社は大規模な再編成やレイオフ、法的闘争、そして株価が最高値から80パーセントも下落するという苦境にありました。そんな中、私はこの戦い疲れた銀行家たちに「Row, Row, Row Your Boat」を何度も歌うように求めて立っていたのです。 （少なくとも今回は、彼らが頭の中で歌うことを指定するのを忘れなかった。大声で歌うのではなく、ということだ。これは以前、ウォール街で忘れてしまい、「音痴」の真の定義をすぐに学んだ経験がある。） 私の指示はシンプルだった。「目を閉じて、頭の中でその歌を歌い始めてください。終わったら、また最初から始めてください。私が『ストップ』と言うまで続けてください。」彼らは言われた通りにしたが、時折、皮肉な態度の幹部たちは、私が彼らを騙しているのではないか、あるいは密かに電気ショックを与えているのではないかと確認するために目を開けて覗き込んだ。実際、私は時計を注意深く見ていた。ついに、全員にストップをかけ、目を開けて、実験がどれくらいの時間続いたと思うかを分と秒で書き留めるように指示した。一人の男性は2分だと推測し、別の男性は4分だと確信していた。部屋の後ろにいた女性は45秒だと予想した。部屋には70人がいて、私は30秒から5分まで、70通りの異なる答えを聞いた。全ての幹部は自分の推測が正しいと確信していたが、もちろん、正しい答えは一つしかなく、この場合は正確に70秒だった。この実験はほぼ40カ国で行ってきたが、毎回、回答の幅が非常に広いことを実感する。（上海では、20秒から7分までの最大の差が出た！）要するに、ある人にとっては瞬きのように感じる時間が、別の人にとっては永遠のように感じられるということだ。人それぞれの心の持ちようによって、時間の客観的な現実を異なって体験する。おそらく、その歌（あるいはこのエクササイズ、またはその両方）が愚かで退屈だと思い、仕事に戻りたいと焦っている人は、長めの推測をする傾向があり、興味を持って話を聞いている人や、単に短いリラックスの時間を楽しんでいる人は、時間を短く見積もる傾向がある。そして、私たちが皆知っているように、楽しんでいるときは時間が飛ぶように過ぎる。私がこのエクササイズを楽しむ理由は、心理学が心の持ちようが経験に対する感情を変えるだけでなく、その経験の客観的な結果を実際に変えることを示しているからだ。プラセボ効果について聞いたことがある人なら、この効果がどれほど強力に働くかをすでに知っているだろう。無数の研究が、患者に砂糖の錠剤を与え、それが症状を和らげる助けになると言われると、実際にそうなることが多いことを示している。時には、実際の薬と同じくらい効果的であることもある。ニューヨーク・タイムズの記事「プラセボは非常に強力で、専門家も驚く」において、医師たちは偽のヘアケア製品が脱毛症の頭に髪を生やし、「偽手術」が怪我をした膝の腫れを軽減した研究について説明している。実際、プラセボ研究の実証的なレビューでは、「プラセボは、痛みをコントロールするためのアスピリンやコデインなどのほとんどの有効な薬剤の約55％から60％の効果がある」と述べられている。心の持ちようの単純な変化、つまり実際の薬を服用しているという信念が、客観的な症状を実際に消失させる力を持つのだ。そして、逆プラセボ効果と考えられるものもあり、これは多くの点でさらに興味深い。 私のお気に入りの実験の一つに、日本の研究者たちが学生のグループにアイマスクをして、右腕が毒アイビーの植物でこすられていると言ったというものがあります。実験の後、13人全員の腕が毒アイビーの典型的な症状、つまりかゆみや腫れ、赤みを示しました。これは驚くべきことではありませんが、実際には使用された植物は毒アイビーではなく、無害な低木だったと知ると驚きます。学生たちの信念は、実際にその植物に触れていないにもかかわらず、毒アイビーの生物学的な影響を引き起こすほど強力だったのです。その後、学生たちのもう一方の腕には実際の毒アイビーがこすられましたが、無害な植物だと伝えられました。全員が強いアレルギーを持っていたにもかかわらず、実際に毒アイビーの発疹が出たのはたった2人だけでした！（この実験が大好きですが、最も驚くべき点は、研究者たちがアレルギーのある人々に毒アイビーを塗る許可を得たということです。私はハーバードの学生にシャレードをしてもらうために、部門の許可を得るのに数ヶ月待たなければなりませんでした。） では、私たちが何が起こっているのか、または何が起こると思っているのかという相対的な認識が、実際に起こることにどのように影響を与えるのでしょうか？一つの答えは、脳が次に何が起こるかを予測して行動するように組織されているということです。これは心理学者が「期待理論」と呼ぶものです。ニューヨークの新社会研究所の神経科学者、マルセル・キンズボーン博士は、私たちの期待が脳のパターンを作り出し、それは現実の出来事によって作られるものと同じくらいリアルであると説明しています。言い換えれば、出来事の期待は、実際にその出来事が起こっているかのように同じ複雑な神経細胞のセットを発火させ、神経系に一連の出来事を引き起こし、実際の身体的な結果をもたらすのです。職場においてこれは、信念が私たちの努力や仕事の具体的な結果を実際に変える可能性があることを意味します。これは単なる理論ではなく、いくつかの真剣な科学的研究によって証明されています。数年前に行われた研究では、私の元学生であり、現在はイェール大学の研究仲間であるアリ・クラムが、エレン・ランガーと協力して7つの異なるホテルの清掃スタッフを対象に実験を行いました。彼らは、従業員の半分に、仕事を通じてどれだけの運動をしているか、日々の活動でどれだけのカロリーを消費しているか、掃除機をかけることがどれほど心肺運動に似ているかなどを伝えました。残りの清掃スタッフは、対照群としてそのような良いニュースは伝えられませんでした。実験の数週間後、クラムとランガーは、仕事を運動として考えるように促された人々が実際に体重を減らし、さらにコレステロールも下がっていたことを発見しました。これらの人々は、対照群よりも多くの仕事をしたわけでも、運動をしたわけでもありませんでした。唯一の違いは、彼らが行っていた仕事を脳がどのように捉えていたかということでした。 そのポイントは非常に重要で、繰り返す価値があります： 私たちの日常の精神的構築についてです。 「1日は24時間以上あるのか？」という問いを考えてみましょう。時間の相対性について今わかっていることを踏まえて、自分に問いかけてみてください。もしあなたが仕事の時間の見方を変えたら、どれだけ効率的で生産的（そして幸せ）になれるでしょうか？現実がどのように体験されるかは、あなたが支点をどこに置くかによって無限の可能性がある場合、問いは「なぜ1日は24時間しかないのか？」ではなく、「自分の相対的な仕事の体験をどのように最大限に活用できるか？」になります。 最も成功している人々は、仕事の日をより耐えられるものにするだけでなく、ネガティブなマインドセットを持つ仲間よりも長く、より一生懸命、そして迅速に働くための考え方を採用しています。要するに、彼らはポジティブなマインドセットを使って、時間そのものを（相対的に）コントロールしています。彼らにとって、24時間365日は単なる客観的な時計とカレンダーの測定に過ぎません。彼らは誰にでも与えられる同じ時間の単位を取り、そのマインドセットを使ってより効率的で生産的になります。 最後に強制的に参加させられた長い会議を思い出してみてください（おそらくあまり遠くまで考えなくても思い出せるでしょう）。会議の最初の3分で、その目的が達成されないことに気づいたり、そもそもその目的に興味がないと決めたりしたかもしれません。その後の2時間は突然、時間の無駄遣いとなり、エネルギーや生産性、さらにはモチベーションを奪うものになりました。しかし、もしその会議を機会と捉え、自分自身の目的を設定したらどうでしょう？会議が終わる前に3つの新しいことを学ぶことを自分に強制したらどうでしょう？実際の会議の内容から学べない場合（正直に言えば、多くの会議は有用な内容と座っている時間の比率が非常に低いです）、もっと創造的になってみてください。スピーカーから良いプレゼンテーションをするためのヒント（またはしないためのヒント）を学べることは何でしょうか？このアイデアをどのように異なる方法で提示しますか？同僚からの難しい質問に対処する最良の方法は何ですか？PowerPointのスライドに最適な背景色は何ですか？ さて、会議と同じくらい退屈だと感じる他の日常のタスクについて考えてみてください。それらを単なる苦役だと考えれば考えるほど、実際にそうなってしまうことに気づくでしょう。私自身、この章を研究しているときにこの罠に陥りそうになったのを見ました。私は一般的に、コーヒーショップで心理学の本を読むのが好きで、そのアイデアについて同僚や学生と話すのが楽しいと感じています。私の脳はそれを「楽しい」と「遊びの時間」と考えています。しかし、この本を仕上げるための締め切りがあり、その研究のためにその研究を読む必要があったため、突然私のマインドセットが変わりました。心理学の本を読むことが「仕事」となり、私の脳は通常好きなことを避けようとしました。以前は迅速かつ喜んで行っていたタスクが、今では精神的なモラセスの中を進んでいるように感じさせるものでした。支点を移動させる時が来たと気づきました。 私は、タスクをどのように精神的に定義しているか（単純作業）を考え、それを意識的に変えることにしました（豊かさのための読書に）。また、他の人にその活動を説明する際に使う言葉も変えました。友人に「スターバックスで楽しみのために読書をしている」と伝えた後、実際に楽しんでいることに気づき始めました。時間の制約に対する考え方を変えることも役立ちました。タル・ベン・シャハーは「締切」という言葉が非常にネガティブであることを指摘していますが、本当にその通りです！彼は代わりに「ライフライン」という言葉を使うのが好きです。私にとって、仕事への新たな熱意は、その制約を完全に無視し、単に「締切」がいつであるかではなく、活動自体から得られる内面的な価値だけを考えたときに生まれました。また、読んでいる資料を後で「どう使うか」に焦点を当てるのをやめることも助けになりました。「手段」の楽しさに再びつながると、単に「目的」に焦点を当てるのではなく、楽しみやより良い結果を得るためにより適した心構えを持つことができます。（もし気になるなら、実際に原稿を期限内に提出したことをお伝えしておきます。） 私たちの仕事に対する見方が、その実体験に影響を与えるように、レジャーに対する見方も同様です。もし私たちの心構えが自由時間、趣味の時間、家族の時間を非生産的なものと考えるなら、実際にそれは時間の無駄になってしまいます。たとえば、私が関わっている多くのビジネスリーダーやハーバードの学生たちは、「ワーカホリックの呪い」の典型的な症状を示しています。彼らは、実際の仕事から離れて過ごす時間を生産性の妨げと考え、それを無駄にしてしまいます。マレーシアのある通信会社のCEOが私に言ったように、「私は生産的でありたいと思っていました。それが私を幸せにするからです。だから、働く時間を最大限に活用しようとしました。しかし、後になって気づいたのは、『生産的であること』をあまりにも狭く定義していたということです。仕事以外のことをする時には罪悪感を感じ始めました。運動や妻との時間、リラックスも生産的ではありませんでした。だから、バッテリーを充電する時間が全くなくなり、皮肉なことに、働けば働くほど生産性が低下していきました。」 前の章で学んだように、楽しむ活動に参加することは、実際に仕事のパフォーマンスを大いに向上させることができます。しかし、それを行うだけでは結果を得るには不十分です。ちょうど、ただ作業をこなすだけで満足していたホテルの清掃員たちが、運動をしていることに気づかなかったのと同じです。もしあなたの脳が家族の夕食や数独、ファンタジーフットボール、友人との電話を「時間の無駄」と考えるなら、その本来の利益を享受することはできません。しかし、もしその自由時間を新しいことを学び、実践し、バッテリーを充電し、他者とつながる機会と考えるように心の重心を変えれば、その休息時間の力を活用し、以前よりも強く戻ることができるでしょう。 可能性のレバー 仕事に対する考え方がパフォーマンスに影響を与えるように、自分自身の能力に対する考え方も同様に影響を与えます。つまり、自分の成功する能力を信じれば信じるほど、実際に成功する可能性が高まるということです。この考え方は、一部の人には過度にインスピレーショナルな戯言に思えるかもしれません（実際、このアイデアは過去にあまり信頼できない情報源から広められてきました）。しかし、ここ数十年でこの考えを支持する真剣な科学が爆発的に増えてきました。研究によれば、私たちが自分の人生にポジティブな変化をもたらせると信じるだけで、モチベーションや仕事のパフォーマンスが向上することが示されています。成功は本質的に自己成就的な予言となるのです。112人の新入社員の会計士を対象にした研究では、自分が目指すことを達成できると信じていた人たちが、10ヶ月後に上司から最も高いパフォーマンス評価を得たことがわかりました。驚くべきことに、彼らの自己能力への信念は、実際のスキルや訓練のレベルよりも、仕事のパフォーマンスを予測する上でより強力な指標でした。さらに重要なのは、私たちの能力に対する信念は必ずしも生まれつきのものではなく、変化する可能性があるということです。私たちの考え方は常に変動しているからです。 ハーバード大学のマーガレット・シーと彼女の同僚による研究では、アジア系女性のグループが2回にわたって同様の数学テストを受けました。最初のテストでは、彼女たちが女性であること、つまり男性よりも数学が苦手だというステレオタイプを意識させられました。2回目のテストでは、アジア人としてのアイデンティティに焦点を当てるように指示され、他の民族グループと比べて数学が得意だと一般的に考えられていることを思い出させられました。その結果、女性たちは2回目の状況で初回よりもはるかに良い成績を収めました。彼女たちの数学的IQは変わらず、問題の難易度も同じでした。しかし、2回目のテストでは自分の能力をより信じていたため、パフォーマンスに実質的な違いをもたらしたのです。 この考え方の興味深い実例が、2008年の大統領選挙の直後に現れました。数十年にわたる研究は、人種的ステレオタイプを内面化することが黒人と白人の学生の間の成果の格差に寄与していることを示しています（例えば、アフリカ系アメリカ人の学生は、事前に人種を明記するフォームに記入させられると、標準化テストで白人よりも成績が悪くなります）。研究者たちは、アフリカ系アメリカ人が国の最高職に就くことでこの現象が軽減されるかどうかを調べるため、選挙前とその後に400人以上のアメリカ人に20問の標準化テストを実施しました。最初のテストでは、黒人は全体的に白人よりも成績が悪かったのですが、2回目のテストでは成績が劇的に改善し、パフォーマンスの格差が完全に解消されました。ニューヨーク・タイムズは「オバマ氏が投影したインスピレーションのあるロールモデル」が、黒人のパフォーマンスを妨げていた自己疑念を消し去ったと報じました。この研究は一つの例に過ぎず、その効果はおそらく一時的なものでしたが、私たちの信念が能力にどれほど強く影響を与えるかを示しています。 リーダーシップトレーニング会社のIDologyでは、トレーナーがクライアントにしばしば尋ねる質問があります。「今日はどんなアイデンティティを身に着けていますか？」自己疑念を抱えていると、始める前から自分のパフォーマンスを下げてしまいます。困難な課題や挑戦に直面したときは、失敗する理由ではなく、成功する理由に目を向けることで、即座に競争優位を得ることができます。自分が持っている関連するスキルを思い出し、欠けているスキルに目を向けないようにしましょう。過去に似たような状況でうまくいった経験を思い出してみてください。多くの研究が示すように、困難な課題に取り組む際に自分の強みに特化して集中することが、最良の結果を生むことがわかっています。このテクニックはどんな状況でも活用できます。感謝祭のディナーを作る責任があるけれど、料理が思うようにいかないのではないかと心配ですか？時間管理や指示に従うのが得意であることに焦点を当てましょう。大きなプレゼンテーションをしなければならないけれど、自分は公演が苦手だと思っていますか？準備が整っていることや、資料についてどれだけリサーチをしたかに目を向けましょう。これは、自分の弱点を無視したり、空虚な自己肯定を繰り返したり、手に負えないタスクを引き受けることを意味するわけではありません。廊下を歩くときには、自分が実際に得意なことに焦点を当てることが大切です。前の章で紹介した自分の特長を思い出してください。その中から、現在の課題に適したものを選びましょう。新しい資料について講義をしなければならないとき、受け入れられるかどうか不安な場合は、人の気持ちを読むのが得意であることに焦点を当て、そのスキルが聴衆とのつながりに役立つことを思い出します。このアプローチを思い出すことで、私の講演の質には明らかな違いが生まれます。逆に、記憶力の低さや落ち着きのなさを嘆く罠にはまってしまうと、質が下がってしまいます。 **知性を活用する** 自分の能力を信じることよりも重要なのは、それらの能力を向上させることができると信じることです。この理論をこれほど説得力を持って証明した人は、スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドウェックです。彼女の研究によれば、誰かが自分の知性が変わる可能性があると信じるかどうかは、その人の成果に直接影響を与えます。ドウェックは、人々を二つのカテゴリーに分けることができると発見しました。「固定マインドセット」を持つ人々は、自分の能力がすでに決まっていると信じているのに対し、「成長マインドセット」を持つ人々は、努力を通じて基本的な資質を向上させることができると信じています。成長マインドセットは、生まれ持った能力を軽視するものではありません。ドウェックが説明するように、「人々は初期の才能や適性、興味、気質など、あらゆる面で異なるかもしれませんが、誰もが努力と経験を通じて変わり成長することができる」と認識しています。彼女の研究は、固定マインドセットを持つ人々が改善のための選択肢を見逃し、一貫してパフォーマンスが低下する一方で、成長マインドセットを持つ人々は自分の能力が常に向上していくことを示しています。 ある研究で、ドウェックと彼女の同僚たちは、7年生の始まりに373人の学生を対象に、彼らが固定的なマインドセットを持っているのか、成長的なマインドセットを持っているのかを調査しました。研究者たちはその後、次の2年間にわたり彼らの学業成績を追跡しました。彼らは、学生のマインドセットが7年生と8年生を進むにつれて、数学の成績にますます大きな影響を与えることを発見しました。固定的な知能観を持つ学生の成績は横ばいであったのに対し、成長的なマインドセットを持つ学生はGPAが上昇する傾向を示しました。つまり、自分が改善できると信じている学生は、実際に成績が向上したのです。研究者たちは、成長的なマインドセットが学生をさらなる成功へと導く理由をいくつか提案していますが、基本的には「モチベーション」に帰着します。私たちが努力に対してポジティブな結果が得られると信じるとき、無力感に屈するのではなく、より一生懸命に働くのです。信念は私たちの努力や行動を決定づけるため、非常に強力です。 ドウェックは別の研究、香港での研究において、成長的なマインドセットが人々を最大限に引き出す一方で、固定的なマインドセットが私たちを制約することを示しました。香港大学では、授業、教科書、試験がすべて英語で行われるため、成功するためにはその言語をうまく話す必要があります。しかし、多くの学生は授業を始めるときには英語が流暢ではないため、ドウェックが言うように「急いで何かをする必要があるのは理解できます」。彼女の研究チームは、これらの学生に「もし教員が英語スキルを向上させるためのコースを提供したら、受講しますか？」という質問を投げかけました。 次に、各学生のマインドセットを評価しました。彼らは自分の知能が固定的で変わらないと思っているのか、それとも知能を向上させることができると考えているのかです。結果として、成長的なマインドセットを持つ学生は英語コースを受講することに「強い肯定」を示したのに対し、固定的なマインドセットを持つ学生は全体的に受講を避ける選択をしました。自分の変化の力を信じる人々は、大学でのパフォーマンスを最大化する行動を選びましたが、同じ機会を与えられた他の学生はそれを無駄にしました。 私たちの現実がどれほど私たちの見方に依存しているかを理解すると、外部の状況が私たちの幸福の総量の約10％しか予測しないということが驚きではなくなります。このため、幸福の科学的研究の第一人者であるソニャ・リュボミルスキーは、「追求」というよりも「幸福の創造または構築」という表現を好むと述べています。なぜなら、「研究は、私たち自身でそれを形作る力があることを示しているからです」。これらのマインドセットに関する研究が示すように、これはポジティブな結果や他の領域での成功にも当てはまります。私たち自身や自分の仕事に対する見方を変えることで、結果を劇的に改善することができるのです。 自分の使命を見つけるためのてこを使う イェール大学の心理学者エイミー・ヴレズニエフスキは、私たちの仕事に対する精神的な概念がパフォーマンスにどのように影響するかを研究することで生計を立てています。 多くの年と数百回のインタビューを通じて、彼女はあらゆる職業の労働者が持つ「仕事に対する3つの志向」またはマインドセットを見出しました。私たちは仕事を「仕事」「キャリア」「天職」として捉えています。「仕事」と見なす人々は、労働を単なる義務と考え、給料を報酬と見なします。彼らは働かなければならないから働き、仕事から離れる時間を常に楽しみにしています。一方で、「キャリア」として仕事を捉える人々は、必要性から働くだけでなく、昇進や成功を目指して働きます。彼らは自分の仕事に投資し、良い成果を出したいと考えています。最後に、「天職」と見なす人々は、仕事そのものに意味を見出します。彼らの仕事は外部の報酬によるものではなく、より大きな善に貢献し、自分の強みを活かし、意味や目的を与えてくれるからこそ満足感を得られます。驚くことではありませんが、天職志向の人々は自分の仕事に対してより多くの報酬を感じるだけでなく、そのためにより一生懸命働き、長時間働く傾向があります。その結果、彼らは一般的に出世しやすいのです。すでに自分の仕事を天職と見なしている人々にとっては朗報ですが、そうでない人々は絶望する必要はありません。Wrzesniewskiの最も興味深い発見は、人々が自分の仕事をこれら3つのいずれかの方法で捉えているだけでなく、実際にどのような仕事をしているかは根本的には重要ではないということです。彼女は、仕事を単なる仕事と見なす医者や、天職と見なす清掃員がいることを発見しました。実際、24人の事務職の研究では、客観的な状況（職務内容、給与、教育レベル）がほぼ同じであるにもかかわらず、各志向がほぼ均等に分布していました。これは、天職志向が実際の仕事の内容だけでなく、マインドセットにも大きく関係していることを意味します。言い換えれば、不満を抱える従業員は、退職したり、職業を変えたり、自分探しに出かけたりすることなく、仕事の生活を改善する方法を見つけることができます。組織心理学者はこれを「ジョブクラフティング」と呼びますが、本質的には単に自分のマインドセットを調整することを含みます。Wrzesniewskiが言うように、「仕事の意味は、個人によってどのように構築されるかによって新たな可能性が開かれる」のです。 では、これはどのように機能するのでしょうか？もし日々の仕事に実際の変更を加えることができない場合、あなたが行っていることにすでに存在する潜在的な意味や喜びについて考えてみてください。地元の小学校で働く2人の清掃員を想像してみてください。一人は毎晩掃除しなければならないゴミにだけ焦点を当てていますが、もう一人は生徒たちのためにより清潔で健康的な環境に貢献していると信じています。彼らは毎日同じ作業を行っていますが、異なるマインドセットが仕事の満足度や充実感、最終的には仕事のパフォーマンスに影響を与えています。私のコンサルティング業務では、従業員に「職務内容」をタル・ベン・シャハーが呼ぶ「天職の説明」に書き換えるよう促しています。彼らに考えさせるのです。 同じ仕事の内容を、他の人がその職に応募したくなるように表現する方法について考えてみましょう。目的は、彼らの仕事を誤解させることではなく、その仕事から得られる意味を強調することです。そして、彼ら自身の人生の目標について考えるように促します。現在の仕事のタスクが、どのようにその大きな目的に結びつくのかを考えてみてください。研究者たちは、たとえ小さなタスクであっても、個人の目標や価値観に結びつけることで、より大きな意味を持たせることができると発見しています。私たちの日々のタスクを個人のビジョンと一致させることができればできるほど、仕事を天職として捉える可能性が高まります。 次のエクササイズを試してみてください。紙を横にして、左側に仕事で強いられている、意味がないと感じるタスクを書き出します。そして、自問自答してみてください：このタスクの目的は何ですか？何を達成するのでしょうか？右側に矢印を描いて、その答えを書きます。もし書いた内容がまだ重要でないと感じるなら、再度自問してください：この結果は何につながるのか？もう一つ矢印を描いて、それを書きます。意味のある結果にたどり着くまで続けてください。このようにして、あなたが行う小さなことすべてを大きな絵、つまりあなたをやる気にさせ、エネルギーを与える目標に結びつけることができます。もしあなたが法学教授で、事務仕事が嫌いなら、その矢印を引いて、若い弁護士たちに成功するためのリソースを提供するという、あなたが大切に思うことに結びつけてみてください。 前の章で触れた革新的なホテル経営者チップ・コンリーは、従業員を引き込むために似たような戦略を使っています。彼は各従業員にこう言うのが好きです。「今の職業名を忘れてください。私たちのお客様があなたの仕事を、彼らの人生に与える影響で表現したら、どんな職業名になるでしょうか？」こうした大きなつながりを意識することで、日常のタスクは単なる作業から意味のあるものへと変わり、より大きな献身を持って取り組むことができ、その結果、パフォーマンスも向上します。 **私たちはイルカを救っているわけではない** この夏、ニューヨークのあるフォーチュン500企業で講演する前に、上級幹部が80人の営業担当者の前で私の紹介をしました。彼は私の講演をまだ聞いていなかったにもかかわらず、トレーニングの重要性について話し始めました。「皆さんがここにいるのはお金を稼ぐためだということは理解していますし、過去2四半期で給与が下がったことにフラストレーションを感じていることも分かります。だから、これは幸福についてのセッションだと思わないでください。これらの戦略がどのようにしてもっとお金を稼ぐ手助けになるかを考えてください。正直に言うと、お金のことを考えなければなりません。私たちはここでイルカを救っているわけではないのです。」 数人が苦笑しましたが、私はその一人ではありませんでした。この幹部は無意識のうちに、従業員を失敗に導くような発言をしてしまったのです。彼が実質的に言ったことはこうです。「イルカを救うことは意味があり、世界に良い影響を与えるが、あなたの仕事にはお金を稼ぐ以外に意味や価値はない。」彼は皆に、彼らが持っているのは仕事であって、天職ではないことを思い出させてしまったのです。案の定、彼のイルカのジョークは、その場に即座に影響を与えました。 グループの雰囲気が一瞬にしてしぼんでいく様子を目の当たりにするのは、心に響くと同時に謙虚な気持ちにさせられる瞬間でした。数分前には職場での幸福について話すことに興奮していた多くの従業員が、突然、微妙ではあるものの明らかな失望や不快感、フラストレーション、恥ずかしさ、あるいは無関心のサインを示し始めました。従業員を disengage（ disengage とは、仕事への関与を失わせること）させる最も早い方法は、彼の仕事が給料のためだけに意味があると言うことです。すべての仕事が同じ意味を持つわけではありませんが、たとえ単調な作業やルーチンの仕事であっても、良い理由を見つければ意味を持つことができます。仕事を終えたときに生産的な気持ちになれるのです。あなたは自分が賢いか効率的であることを人々に示しました。クライアントや顧客の生活を楽にしました。スキルを向上させました。失敗から学びました。私は、私の家の近くのWacoにあるH-E-Bで買い物袋を詰めている高校生たちに出会ったことがありますが、彼らはまるでそれが天職であるかのように働いていました。もちろん、彼らはその仕事を一生続けたいわけではありませんが、仕事をしている間はその瞬間を最大限に生かしていました。そして、私は1億ドルの企業を築いた起業家たちとも働いたことがありますが、彼らは自分の仕事を魂を削るようなものと見なしていました。世界で最高の仕事を持っていても、その中に意味を見出せなければ、映画製作者であろうとNFLのプレーヤーであろうと、楽しむことはできません。 周囲の人々の支点とてこの位置を変える 私たちが見てきたように、ほんの少しの選ばれた言葉が人の考え方を変え、それがまた彼らの成果を変えることがあります。ホテルの清掃員たちが体重を減らすために必要だったのは、彼らがどれだけ身体を動かしているかについての短い話でした。アジア系の女性たちが数学のテストで優れた成績を収めるために必要だったのは、研究者が彼女たちの生まれ持った知性を思い出させることでした。これらの研究は、考え方がパフォーマンスにどのように影響するか、また他者の考え方にどのように影響を与えられるかを示しています。時には、ここやあそこにあるいくつかの重要な言葉が全てを変えることがあります。私たちが周囲の人々のパフォーマンスに与える影響力、良い方向にも悪い方向にも、どれほどの力を持っているかを想像してみてください。たとえば、研究者が高齢者に対して認知機能が年齢とともに低下することを思い出させると、そうでない人たちよりも記憶テストの成績が悪くなることが分かっています。善意のあるマネージャーが、部下の弱点を思い出させることで自らの足を引っ張ることがどれほど多いか、考えてみてください。逆に、マネージャーが従業員のスキルに対する信頼を公然と表明すると、気分やモチベーションが向上するだけでなく、実際に成功する可能性も高まります。見た目には単純な作業の説明の仕方さえ、人々のパフォーマンスに影響を与えることがあります。ある実験では、被験者に「ウォール街ゲーム」または「コミュニティゲーム」をプレイするよう求められました。これは、異なる条件下での協力の意欲を測定するために設計されたタスクです。実際には、全く同じゲームでした。しかし、コミュニティを意識するように促された人々は、ウォール街を考えていた人々よりも協力的である可能性が高かったのです。 私たちが他の人（そして自分自身）に期待することは、私たちが使う言葉に現れ、その言葉は結果に強力な影響を与える可能性があります。これは、今後の章でも引き続き見られるように、優れたマネージャーやリーダーが各インタラクションを従業員を卓越性に導く機会と捉えることを意味します。 **ピグマリオン効果** ローマの詩人オウィディウスによれば、彫刻家ピグマリオンは、一塊の大理石を見て、その中に閉じ込められた彫刻を見出すことができました。特に、ピグマリオンは自らの理想、すべての希望と願望の頂点を思い描いていました。それは彼が「ガラテア」と名付けた女性の姿でした。ある日、彼はその大理石を彫り始め、自分のビジョンに沿って形を整えていきました。作業が終わると、彼は後ろに下がって自分の作品を見ました。それは美しかったのです。ガラテアは単なる女性以上の存在であり、その彫像はすべての希望、すべての夢、すべての可能性、すべての意味—つまり、美そのものでした。必然的に、ピグマリオンは恋に落ちました。彼は愚か者ではありませんでした。彼は石の女性に恋をしていたのではなく、自らの理想が命を持つ可能性に恋をしていたのです。そこで彼は愛の女神ヴィーナスに、自分の理想を現実にしてほしいと願い出ました。そして、神話によれば、彼女はその願いを叶えました。 さて、20世紀に進み、最も有名な心理学実験の一つに目を向けてみましょう。ロバート・ローゼンタールが率いる研究チームが小学校に入り、学生たちに知能テストを実施しました。研究者たちは、そのデータに基づいて、どの学生（例えば、サム、サリー、サラ）が学業のスーパースターであり、成長の可能性が最も高いかを各教室の教師に伝えました。彼らは教師に、研究の結果を学生に伝えず、特定の学生に多くの時間をかけたり、逆に少なくしたりしないように頼みました。（実際、教師たちは観察されることを警告されていました。）年末に再度学生たちをテストしたところ、サム、サリー、サラは驚異的な知的能力を示しました。この話は予測可能なものですが、オ・ヘンリー風のひねりが最後に待っています。実験の初めにサム、サリー、サラがテストされたとき、彼らはまったく普通の学生であることが判明しました。研究者たちは彼らの名前をランダムに選び、その能力について教師に嘘をついていたのです。しかし、実験の後、彼らは実際に学業のスーパースターに成長しました。 では、なぜこれらの普通の学生が特別になったのでしょうか？教師たちはこれらの子供たちに直接何も言わず、全員に同じ時間をかけていたにもかかわらず、2つの重要なことが起こりました。教師たちが学生たちの潜在能力を信じていたことが、無意識のうちに非言語的に伝わっていたのです。さらに重要なのは、これらの非言語的メッセージが学生たちによって受け止められ、現実に変わったことです。この現象は「ピグマリオン効果」と呼ばれ、他者の潜在能力に対する私たちの信念がその潜在能力を引き出すことを意味します。 私たちが2年生のクラスで才能を見つけようとしているときも、朝の会議で座っている従業員たちの中でそれを探しているときも、ピグマリオン効果はどこにでも起こり得ます。私たちが子供や同僚、配偶者に対して抱く期待—それが口に出されるかどうかにかかわらず—は、その期待を現実にする力を持っています。 **ピグマリオン効果でチームを動機づける** 1960年代、MITのビジネス教授ダグラス・マクレガーは、マネージャーが人間の動機付けに関する2つの理論のいずれかを支持していると提唱しました。理論Xは、人々はお金のために働き、監視されなければ働かなくなると考えます。一方、理論Yはその逆で、人々は内面的な動機のために働き、指示されない方がより一生懸命かつ良い仕事をする、そして良い仕事から得られる満足感のために働くと主張します。研究者たちがX（またはY）の労働者が対立する見解を持つリーダーにさらされたときに何が起こるかを調べようとすると、非常に興味深い障害に直面します。対立する理論を持つ従業員を持つマネージャーは非常に少ないのです。理論Xを信じるマネージャーは、常に監視が必要な従業員を持つことが多く、理論Yを支持するマネージャーは、仕事を愛して働く従業員を持っています。実際、これらのマネージャーのもとで働く前にどんな動機があったとしても、従業員は通常、マネージャーが期待するような労働者になってしまうのです。これがピグマリオン効果の実例です。これは自己成就的予言の素晴らしい例であり、人々は私たちが期待するように行動するため、リーダーが従業員を動機づけると考える期待はしばしば現実のものとなります。フォーチュン500の幹部が、従業員が「イルカを救う」ためではなく給料のために働くと仮定すればするほど、彼らの動機は理論Xにシフトし、意味のある仕事からますます遠ざかっていきます。実際、悲観的で無関心なマネージャーのもとで楽観的でやる気のある従業員を見たことはほとんどありません。リーダーがどうであれ、その影響は従業員にも及びます。したがって、ピグマリオン効果はビジネスにおいて非常に強力なツールとなり得ます。ですから、あなたが3人のチームのリーダーであれ300人のリーダーであれ、結果に影響を与える力はチームのメンバーだけでなく、チームをどのように活用するかにもかかっていることを忘れないでください。 **スーパーマンのマント** ある州では、ハロウィン用に購入できるスーパーマンのマントには、実際には飛ぶのに役立たないという警告が必要です。面白い話ですが、これはてこの原理に対する一つの注意点を思い出させてくれます。私たちの支点をよりポジティブなマインドセットに移すことは重要ですが、あまりにも遠くに移動させてはいけません。つまり、自分の可能性について非現実的な期待を抱かないように気をつける必要があります。私たちの経験の多くは相対的でマインドセットに依存していますが、もちろん具体的な制約（重力など）も存在します。しかし、これは私が「変化は可能だ」という章で提起した質問に戻ります。私たちの可能性が何であるか、そしてどのような限界を設けるべきかをどうやって知るのでしょうか？ 想像してみてください。例えば、「4分未満でマイルを走ることを試みないでください—怪我をする可能性があります」と書かれたランニングシューズがあるとします。このような警告は時には必要かもしれませんが、私たちの視野を人工的に狭める原因となると問題が生じます。私の研究分野は、すでにその限界を超えたポジティブな例外を見つけることで、これらの幻想的な境界に挑戦しようとしています。私たちは、可能性の限界をできるだけ押し広げたいと考えています。多くの discouraging な上司や親、教師、メディアの物語が示すように、それを制限するのではなく。確かに、ただ飛べると信じるだけでは空に舞い上がることはできません。しかし、信じなければ、地面を離れるチャンスすらありません。そして、科学が示すように、私たちがもっとできる、もっと達成できると信じるとき（あるいは他の誰かが私たちのために信じてくれるとき）、それがしばしば私たちがより多くを達成する理由になります。挑戦の核心は、現実が実際には相対的であるときに、世界を固定されたものとして考えるのをやめることです。75歳の男性が生物学的な時計を巻き戻したり、いくつかの選ばれた言葉や信念がテストの成績を向上させたり、ある従業員が他の人がただの仕事としか見ないところで使命を見出す様子を見てきました。しかし、これは私たちの心の持ち方が周囲の客観的な世界をどのように形作るかについてのほんの小さな一端に過ぎません。次の数章では、私たちがどのようにポジティブな心構えを育て、このポジティブさを活かして仕事やキャリア、組織でさらに上昇していくことができるかを具体的に示します。 **原則 #3 テトリス効果** 可能性を活かすために脳を訓練する 2005年9月のある寒いマサチューセッツの朝、私はウィグルズワース寮（はい、実際の名前です）を出て、ほぼ警察の車を盗もうとしました。正直に言えば、これは悪いキャリアの選択の典型であり、特に私の職務内容の一部がポジティブなロールモデルとなり、影響を受けやすい若い学部生に責任感を教えることだったからです。では、何が私をそんなことに駆り立てたのでしょうか？信じられないことに、それは「グランド・セフト・オート」というビデオゲームで、前の晩に午前4時までプレイしていたのです。5時間連続で、私の脳は次のパターンに慣れてしまいました：車を見つけて盗む、高速追跡を行う、報酬を得る（この場合は偽のお金）。もちろん、これはただの愚かなビデオゲームであり、現実世界での私の行動に全く影響を与えるべきではありませんでした。しかし、何時間も繰り返しプレイした後、翌朝目が覚めると、私の脳はまだその考え方に囚われていました。だからこそ、私はマサチューセッツアベニューに出て、脆弱な車を探していたのです。私の脳が一瞬喜んだのは、盗むのに最適な車—警察の車—が偶然にも私のすぐ近くに駐車されていたからです。やった！理性的な部分の脳が口を挟む暇もなく、私は前の晩に練習していたパターンに従って行動してしまったのです。 アドレナリンが体中を駆け巡り、ケンブリッジ警察のクルーザーの光沢のあるハンドルに手を伸ばした。前席に警官が座っているという事実…まあ、それは問題ではなかった。コントローラーのXボタンを押せば、自動的に警官を車から引きずり出してくれるはずだった。窓に映った自分の姿を見て、ようやくグランド・セフト・オートの世界から現実に引き戻された。実際の話だ。幸いにも、私はその犯罪を実行に移すことはなかった。（裁判を想像してみてください。「ハーバードのアドバイザー、法廷で『脳がバイスシティにハマっていて、どうしようもなかった』と証言」）もちろん、その朝に大泥棒を犯す本当の欲望はなかったが、その一瞬だけは、私が練習してきたパターンに従うしかなかった。そして、すぐに学んだのは、これは決して珍しいことではないということだ。私たちの脳が現実世界で機能するようにプログラムされていることに関係している。 形を作ること 2002年9月、イギリスの23歳のファイズ・チョプダットは、エジプトからイギリスへのフライト中に携帯電話を切ることを拒否したため、4ヶ月間の懲役刑を受けた。乗務員は何度も電話を切るように頼んだが、彼はそれを無視し続けた。その理由は、彼がテトリスをプレイしていたからだ。テトリスは、おそらくご存知の通り、画面の上から4種類の形が落ちてくる、見かけ上はシンプルなゲームで、プレイヤーはそれらを回転させたり動かしたりして、底に当たるまで操作できる。これらのブロックが画面全体にわたって途切れのない水平線を作ると、そのラインは消える。ゲームの唯一の目的は、落ちてくる形を配置してできるだけ多くの途切れのないラインを作ることだ。退屈に聞こえるかもしれないが、チョプダットが苦労して学んだように、驚くほど中毒性がある。 ハーバード大学医学部精神科の研究では、研究者たちが27人の参加者に、3日間連続で数時間テトリスをプレイするように報酬を支払った。私がこの話を学生にすると、彼らはお金をもらってビデオゲームをプレイする機会を逃したことに驚く。しかし、副作用について聞くまで待ってください、と私は言う。研究の数日後、一部の参加者は、文字通り空から形が落ちてくる夢を見続けることができなかった。他の人たちは、目が覚めている時でも、どこにでもその形が見えるのを止められなかった。簡単に言えば、彼らは自分の世界をテトリスのブロックの連続で構成されているとしか見られなくなってしまった。 あるテトリス中毒者は、自身の体験をフィラデルフィア・シティ・ペーパーにこう書いている。「地元のアクメで、ハニーナッツと新しいフロスティッド・チュリアスのどちらにするか決めようと、通路を歩いていると、あるセットのシリアルボックスが下の段の隙間にぴったり収まることに気づく。Yのトラックを走り回りながら、退屈でたまらなくなり、レンガの壁に焦点を合わせ、少し暗いレンガをどの方向に回転させれば、数フィート下の不均一な暗いレンガの列に合わせられるかを計算している自分に気づく。」 仕事を数時間した後、外に出て新鮮な空気を吸いながら、涙が出てしみる目をこすり、フィラデルフィアのスカイラインを見上げて、「もしビクトリー・ビルを横に倒したら、リバティーズ・ワンとツーの間に収まるかな？」と考えます。ゲーマーたちはこの奇妙な状態を「テトリス効果」と呼ぶようになりました。これは一体どういうことなのでしょうか？テトリス中毒者は一時的に狂っているのでしょうか？全くそんなことはありません。テトリス効果は、繰り返しプレイすることで脳内に引き起こされる非常に普通の生理的プロセスから生じます。彼らは「認知的残像」と呼ばれる状態に陥ります。誰かにフラッシュ写真を撮られた後、数秒間視界に青や緑の点が残るのを知っていますか？これは、フラッシュが一時的に視野に画像を焼き付けるため、周りを見回すとその同じ光のパターン、つまり残像がどこにでも見えるからです。テトリスを長時間プレイした子供たちも同様に、視界を曇らせる何かに囚われてしまい、この場合はテトリスの形を無意識に見る認知的パターンが生じました（まるで「グランド・セフト・オート」で車を持ち上げることを無意識に見てしまうように）。これは単なる視覚の問題ではなく、テトリスを何時間もプレイすることで脳の配線が実際に変わるのです。具体的には、後の研究で明らかになったように、継続的なプレイが新しい神経経路を作り出し、現実の状況を捉える方法を歪める新しい接続を生み出していました。確かに、これがテトリスのトーナメントに向けてトレーニングしている学生たちにとっては素晴らしいニュースでしょう。しかし、テトリス以外の活動をしているときには非常に適応的ではなく、実際、ほとんどの仕事は執拗なテトリスプレイを評価しません。私たちの脳は、世界を捉えるパターンに非常に簡単に囚われてしまうものです。その中には、他よりも有益なものもあればそうでないものもあります。しかしもちろん、テトリス効果は単なるビデオゲームの話ではありません。これから詳しく説明するように、私たちの脳が周囲の世界をどのように捉えるかを決定する方法のメタファーなのです。 **テトリス効果の実際の影響** 誰もがテトリス効果の何らかのバージョンに囚われている人を知っています—思考や行動のパターンを断ち切れない人です。しばしば、このパターンはネガティブなものです。どんな部屋に入ってもすぐに文句を言う友人。従業員がどのように改善しているかではなく、何を間違え続けているかに焦点を当てる上司。状況に関係なく、毎回の会議で悲観的な予測をする同僚。あなたもそのタイプかもしれません。私がフォーチュン500企業と仕事をする中で学んだ非常に価値のあることがあります。それは、こうした人々は通常、難しい人や不機嫌になろうとしているわけではないということです。彼らの脳は、環境の中でネガティブなものをスキャンするのが非常に得意で、すぐにストレスや煩わしさを見つけてしまうのです。そして、テトリスプレイヤーと同様に、彼らの脳は何年もの練習を通じてそのように磨かれ、訓練されてきたのです。 残念ながら、私たちの社会はこの種のトレーニングを奨励しています。考えてみてください。仕事の世界でも私たちの個人的な生活でも、問題を見つけ出し、解決が必要なストレスや不正を指摘することでしばしば報われます。時にはこれは非常に役立つこともあります。しかし、もし私たちがそのパターンに固執し、常にネガティブなものを探し続けると、たとえ楽園であっても地獄に変わってしまうことがあります。さらに悪いことに、ネガティブなものを見つけることに慣れれば慣れるほど、私たちはポジティブなもの—人生において私たちに大きな幸せをもたらし、結果として成功を促すもの—を見逃してしまいます。良いニュースは、私たちの脳をポジティブなものを探すように訓練できるということです。すべての状況に潜む可能性を見つけ出し、「ハピネスアドバンテージ」を活かす専門家になることができるのです。 オーストラリアでの講演の休憩中、外に出て新鮮な空気を吸おうとしたとき、休憩中の二人の従業員に出会いました。一人は空を見上げて「今日は晴れていていいね」と言い、もう一人は「今日は暑すぎるな」と言いました。どちらの発言も現実に基づいていました。晴れていて、確かに暑かったのです。しかし、二人目の人は、オフィスに戻るときに生産性やパフォーマンスに悪影響を及ぼす習慣に屈していました。彼は自分の人生や仕事の中でのポジティブな面—機会や可能性、成長のチャンス—を見えなくしてしまい、その結果、それらを活かすチャンスすら持てなくなっていました。これは小さなことではありません。 過去1年間、私はグローバルな税務会計事務所KPMGと協力し、税務監査官やマネージャーがより幸せになる手助けをしてきましたが、多くの従業員が不幸な問題に悩まされていることに気づきました。彼らの多くは、税務申告書のエラーを探すために1日8時間から14時間を費やさなければならず、その結果、脳がミスを探すように配線されてしまっていました。これにより、彼らは仕事が非常に得意になりましたが、エラーや潜在的な落とし穴を見つけることに熟練しすぎたため、この習慣が他の生活の領域にも影響を及ぼし始めました。テトリスのプレイヤーがどこにでもブロックを見つけるように、これらの会計士は毎日を税務監査のように体験し、常に最悪のものを探していました。想像できるように、これは楽しいことではなく、さらに悪いことに、彼らの職場や家庭での人間関係を損なっていました。パフォーマンスレビューでは、チームメンバーの欠点しか見えず、強みには目を向けませんでした。家庭に帰ると、子供の成績表のCしか目に入らず、Aには気づきませんでした。レストランで食事をするときも、ポテトが焼きすぎていることしか気にならず、ステーキが完璧に焼かれていることには目を向けませんでした。ある税務監査官は、過去の四半期に非常に落ち込んでいたと打ち明けました。 私たちがその理由について話しているとき、彼はふと、仕事の休憩中に妻が過去6週間に犯したすべてのミスをリストアップしたExcelのスプレッドシートを作成したことを話しました。その欠点のリストを持ち帰り、状況を改善しようとしたときの妻（またはもうすぐ元妻）の反応を想像してみてください。税務監査官だけがこのようなパターンに陥るわけではありません。弁護士も同様に影響を受けやすく、場合によってはもっとひどいこともあります。このため、研究によると、弁護士は他の職業の人々よりも重度のうつ病を患う可能性が3.6倍高いことがわかっています。（カリフォルニアの病院でこの統計を話したとき、医師たちは医療過誤訴訟を好まないため、拍手を送りました。）弁護士は高い教育レベル、給与、地位を持っているため、これは比較的驚くべき発見のように思えるかもしれませんが、実際には彼らが一日中求められることを考えると、驚くべきことではありません。問題は法科大学院で始まります。学生が授業に慣れ、批判的分析の技術を学び始めると、ストレスのレベルが急上昇します。なぜなら、イェール大学の健康政策、法律、倫理に関するジャーナルの研究によれば、「法科大学院は学生に議論の欠陥を探すことを教え、受け入れるのではなく批判的であるように訓練する」からです。そして、これはもちろん「実務における弁護士にとって重要なスキルですが」、法廷を越えて私生活に漏れ出すと「重大な悪影響を及ぼす」ことがあります。すべての議論の欠陥やすべてのケースの穴を探すように訓練された彼らは、「遭遇する問題の重要性と永続性を過大評価し始め」、それがうつ病や不安の最も早い道となり、仕事の能力に干渉します。 これまでの数年間、私は多くの弁護士と話をし、彼らが仕事から帰宅したときに子供たちを「尋問」する習慣があることを恥ずかしそうに認めるのを聞いてきました（「しかし、あなたのアリバイが示すように、映画館に10時30分までいたのなら、どうして15分遅れて帰宅したのか、法廷で説明してください。」）。他の弁護士は、配偶者との質の高い時間を量的に、請求可能な時間として考えてしまうことがあると言っています。レジャーの瞬間でさえ、弁護士たちは新しい壁紙の色について話し合ったことでどれだけの金額を無駄にしたかを正確に言うことができます。欠点を見つける会計士と同様に、彼らの脳はパターンにとらわれてしまいます。そして、これはどの職業や仕事の分野でも同じことが言えます。誰もが免疫を持っているわけではありません。アスリートは友人や家族と競争することをやめられません。家庭内暴力に関わるソーシャルワーカーは男性を信頼することができません。金融トレーダーは自分の行動に内在するリスクを評価することをやめられません。マネージャーは子供たちの生活を細かく管理することをやめられません。確かに、これらのパターンにとらわれることは、特定の仕事の側面で非常に成功する要因となることもあります。税務監査官はエラーを探すべきですし、アスリートは競争的であるべきです。 トレーダーは厳格なリスク分析を行うべきです。しかし、問題は、個人が自分の能力を「区分け」できないときに起こります。そのような状況になると、彼らは「幸福のアドバンテージ」を逃すだけでなく、悲観的で欠点を探すような考え方が、うつ病やストレス、身体的健康の悪化、さらには薬物乱用に対して非常に敏感にさせてしまいます。これが「ネガティブ・テトリス効果」の本質です。これは、私たちの全体的な成功率を低下させる認知パターンです。しかし、テトリス効果は必ずしも適応不全である必要はありません。私たちの脳が私たちを後退させるように配線されることがあるように、私たちは脳を再訓練して、人生の良い面を見つけるようにすることができます。そうすることで、より多くの可能性を見出し、より多くのエネルギーを感じ、より高いレベルで成功することができるのです。最初のステップは、私たちが見るものの多くが単に焦点の問題であることを理解することです。ウィリアム・ジェームズがかつて言ったように、「私の経験は、私が注意を向けることに同意するものです。」 **あなたの脳をスパムフィルターとして考える** 私たちは日々、注意を引く競合する要求にさらされています。スターバックスに座っているような比較的受動的な活動をしているときでさえ、私たちの脳が注意を向けなければならないことを考えてみてください。音楽を聴き、コーヒーの味を楽しみ、隣のテーブルの会話を盗み聞きし、周りを歩いている人々の服装に気を配りながら、仕事で後でやらなければならないことや、夕食に何を作るか、家の大規模なリフォームの費用をどうやって支払うかを考えることはできません。この情報過多に対処するために、私たちの脳には、最も重要な情報だけを意識に通すフィルターがあります。このフィルターは、あなたのメールのスパムブロッカーに非常に似ています。スパムブロッカーは、有害で重要でないメールをあなたが見ることも処理することもなく削除するように指示する特定のルールに従っています。私たちの脳でも同じことが起こっています。科学者たちは、私たちが受け取る情報のうち、わずか1%しか記憶していないと推定しています。残りは効果的にフィルタリングされ、脳のスパムファイルに捨てられます。これらすべてはうまく機能するかもしれませんが、私たちの神経スパムフィルターが本当に私たちにとって最善のものを知っていると信頼できればの話です。残念ながら、私たちはそれを信頼できません。スパムフィルターは、私たちの頭の中でもメールの中でも、プログラムされたものだけをスキャンします。もし私たちが脳のフィルターをポジティブなものを削除するようにプログラムしてしまったら、そのデータは、チェーンレターや広告が受信トレイから消えるのと同じように、私たちにとって存在しなくなります。これから学ぶように、私たちは探しているものを見て、残りを見逃してしまうのです。 **ゴリラとプリウス** 心理学の最もよく知られた実験の一つでは、ボランティアが2つのバスケットボールチームのビデオを見ます。一方は白いシャツを着て、もう一方は黒いシャツを着ています。彼らはバスケットボールをパスし合っています。視聴者は、白いチームがボールをパスする回数を数えなければなりません。 動画の約25秒のところで、全身ゴリラのコスチュームを着た人が、画面の右から左へ向かって5秒間、アクションの中を真っ直ぐに歩いていきます。その間、チームメンバーはボールをパスし続けています。その後、視聴者に対して、彼らが数えたパスの数を書き留めるように求められ、次に以下のような一連の質問に答えるように言われます。「この動画で何か異常なことに気づきましたか？6人のバスケットボール選手以外に誰か見ましたか？あの、巨大なゴリラに気づきましたか？」驚くべきことに、心理学者たちがこの実験を200人以上に試したところ、なんとそのうちのほぼ半数、46％がゴリラを完全に見逃してしまったのです。実験の後、研究者がゴリラについて話すと、多くの人がそんな明らかなものを見逃したとは信じられず、もう一度動画を見せてほしいと要求しました。2回目の視聴では、ゴリラを探しているため、もちろん見逃すことは不可能でした。では、なぜ彼らの多くは最初にそれを見逃したのでしょうか？それは、パスを数えることに集中しすぎて、神経フィルターがゴリラの目撃情報を単にスパムフォルダーに捨ててしまったからです。この実験は、心理学者が「注意欠陥盲目」と呼ぶ現象を浮き彫りにしています。私たちが直接注目していない場合、目の前にあるものを見逃してしまうことがよくあるのです。この人間の生物学的な側面は、私たちが「明らか」と見なされる多くのことを見逃す可能性があることを意味します。例えば、研究によると、人々が研究者から30秒間目を離し、その後再び注意を向けると、多くの人が研究者が突然異なる色のシャツを着ていることに気づかないことがあるそうです。他の実験では、通行人が街中で質問をされると、質問をしている人がすぐに別の人と入れ替わっても、多くの人がそれに気づかないことが分かっています。要するに、私たちは探していないものを見逃しがちなのです。この選択的知覚があるため、何かを探しているときには、それがどこにでもあるように感じます。あなたもこれを何度も経験したことがあるでしょう。ある曲を一度聞くと、突然それがラジオでいつも流れているように感じます。新しいスタイルのスニーカーを買うと、ジムにいる人たちが皆同じ靴を履いていることに気づきます。私がトヨタ・プリウスを買うことに決めた日、街には突然プリウスが溢れ始めました—4台に1台は青いプリウス（私が買いたいと思っていた色）に見えました。町の人々はその日、皆で青いプリウスを買いに行くことに決めたのでしょうか？広告主たちが私の迷いを察知して、私の決断を固めるために戦略的にその商品で私の環境を inundate したのでしょうか？もちろん、そんなことはありません。変わったのは私の焦点だけです。この小さな実験を試してみてください。目を閉じて、赤の色を思い浮かべてください。本当に心の目でそれを描いてみてください。さあ、目を開けて部屋を見回してみてください。 赤が至る所で目に飛び込んできていませんか？もしエルフがあなたの目を閉じている間に家具を塗り替えたわけではないと仮定すると、あなたの高まった知覚はただ焦点を変えたことによるものです。繰り返し行われた研究によれば、二人の人間が同じ状況を見ても、期待しているものによって実際に異なるものを見ていることがあることが示されています。単に同じ出来事に対する解釈が異なるだけでなく、視野の中で実際に異なるものを見ているのです。例えば、ある研究では、二人が同じ友人の写真を見て、友人の顔にまったく異なる表情を見ていることがあると報告されています。これは私たちの社会的関係に影響を与えるだけでなく、もし私たちが常に人を否定的に読むようにプログラムされていると、仕事にも悪影響を及ぼす可能性があります。潜在的な顧客の表情を無関心と読み取ってしまい、実際には満足している場合や、同僚の態度を傲慢と解釈してしまい、実際には助けようとしている場合の結果を考えてみてください。これは、オーストラリアで私が耳にした二人の従業員の間で起こっていたことと本質的に同じです。彼らには、日差しと暑さという二つの気象要素が平等に体験できる状況がありました。一人目の男性は日差しを見逃すことができませんでしたが、二人目の男性は不機嫌になろうとしていたわけではなく、耐え難い暑さが彼の目に映る唯一のものでした。物事を見る方法は常に異なりますが、すべての見方が平等に価値があるわけではありません。ネガティブ・テトリス効果に囚われている人々からもわかるように、その結果は私たちの幸福や仕事のパフォーマンスにとって非常に厄介なものとなることがあります。一方で、あらゆる状況の中で常にポジティブな面を見つける方法を想像してみてください。それがポジティブ・テトリス効果の目標です。ネガティブを探し、成功を妨げる認知パターンを作るのではなく、成功率を高めるための機会やアイデアを見つけるように脳を訓練するのです。 ポジティブ・テトリス効果の力 私たちの脳が常にポジティブなものを探し、焦点を当てるとき、私たちは幸福、感謝、楽観主義という三つの重要なツールから利益を得ます。幸福が果たす役割は明らかです。周囲のポジティブなものを多く感じ取るほど、気分が良くなり、その結果、パフォーマンスにも良い影響があることがわかっています。ここで働いている第二のメカニズムは感謝です。ポジティブな機会を多く見るほど、私たちはより感謝の気持ちを抱くようになります。感謝を研究してきた心理学者ロバート・エモンズは、人生において私たちの幸福にとって感謝がどれほど重要であるかを示しています。数え切れないほどの研究が、常に感謝の気持ちを持つ人々はよりエネルギッシュで、感情的に知的で、許容的であり、うつ病や不安、孤独を抱える可能性が低いことを示しています。そして、人々が幸せだから感謝するのではなく、感謝がポジティブな結果をもたらす重要な要因であることも証明されています。 研究者たちがランダムにボランティアを選び、数週間の間に感謝の気持ちを高めるように訓練すると、彼らはより幸せで楽観的になり、社会的なつながりを感じ、より良い質の睡眠を享受し、対照群よりも頭痛が少なくなることが分かっています。ポジティブ・テトリス効果の第三の要因は楽観主義です。これは直感的に理解できます。脳がポジティブなことを多く拾い上げるほど、その傾向が続くことを期待するようになり、結果的により楽観的になるのです。そして、楽観主義は仕事のパフォーマンスを予測する上で非常に強力な要因であることが分かっています。研究によると、楽観的な人は悲観的な人よりも多くの目標（しかも難しい目標）を設定し、それを達成するためにより多くの努力をし、困難に直面してもより積極的に関与し、障害を乗り越えるのが容易です。楽観的な人はまた、高ストレスの状況でもより良く対処し、困難な時期でも高い幸福感を維持することができるため、要求の厳しい職場環境での高いパフォーマンスに不可欠なスキルです。 前の章で簡単に触れたように、ポジティブな結果を期待することは、実際にそれらが起こる可能性を高めます。これを巧みに証明したのが研究者リチャード・ワイズマンです。彼は、なぜ一部の人々が常に運が良いように見えるのに対し、他の人々は運が悪いのかを探求しました。予想通り、科学的な意味で「運」というものは存在しないことが分かりました。唯一の違い（そしてそれは大きな違いです）は、人々が自分を運が良いと思っているかどうか、つまり良いことや悪いことが自分に起こると期待しているかどうかです。 ワイズマンはボランティアに新聞を読ませ、その中に何枚の写真があるかを数えさせました。運が良いと主張する人々は、この作業を数秒で終えたのに対し、運が悪いと感じる人々は平均で2分かかりました。なぜでしょうか？新聞の2ページ目には「数えるのをやめてください。この新聞には43枚の写真があります」という非常に大きなメッセージが書かれていました。要するに、答えは明白でしたが、運が悪い人々はそれを見逃す可能性が高く、運が良い人々はそれを見つける傾向がありました。さらに、新聞の途中には「数えるのをやめて、実験者にこれを見たと言えば250ドルがもらえます」という別のメッセージもありました。 運が悪いと主張した人々は、このチャンスをまたもや見逃してしまいました。ネガティブ・テトリス効果に囚われていた彼らは、他の人々には明らかに見えることを認識することができず、その結果、パフォーマンス（お財布）に悪影響を及ぼしました。ワイズマンの研究の驚くべき点は、同じように大きな報酬の可能性が誰の環境にも潜んでいたということです。それを見つけるかどうかは、ただの問題だったのです。このことがキャリアの成功に与える影響を考えてみてください。成功はほぼ完全に、機会を見つけてそれを活かす能力に依存しています。実際、69%の人々が… 高校生や大学生の多くが、自分のキャリアの決定が偶然の出会いに依存していると報告しています。これらのチャンスを活かす人と、見逃してしまう人との違いは、すべて焦点の当て方にかかっています。ネガティブなテトリス効果にとらわれている人は、文字通りこれらの機会を見ることができません。しかし、ポジティブな気持ちを持っていると、脳は可能性に対してオープンな状態を保ちます。心理学者はこれを「予測的エンコーディング」と呼びます。好ましい結果を期待するよう自分を準備することで、実際にその結果が現れたときに脳がそれを認識できるようになるのです。 私が一緒に働いたある経営者は、故郷の劇場について話してくれました。衣装が一度しか使われず、その後は無駄になるため、劇場にとって大きな財政的負担となっていました。経営者たちはこれを固定費として嘆くのではなく、状況を再構築し、可能性を探ることにしました。まず、衣装をレンタルすることを始め、利益を上げる副業を作り出しました。そして、レンタル収入の一部を児童虐待と戦う地元の非営利団体に寄付しました。楽観的な姿勢を保っていたおかげで、衣装を有効に活用しながら、地域社会を繁栄させ、劇場の収益も増やすことができたのです。 典型的な事務所を想像してみてください。物理的な空間の客観的な現実は常に同じです：壁、カーペット、ホッチキス、コンピュータ。しかし、他のすべてと同様に、その空間をどう見るかは私たち次第です。ある人はその環境を窮屈で抑圧的、そして憂鬱だと感じるかもしれませんが、別の人はそれを活力を与えてくれる、力を与えてくれる場所だと見るでしょう。言い換えれば、ある人にとってはオフィスであり、別の人にとっては監獄のようなものです（ただし、オフィスの窓に格子が入っていないことを願います）。こうした環境で成功する可能性が高いのは誰でしょうか？成長や成功の機会を最も多く見つけるのは誰でしょうか？新聞の広告で250ドルの無料クーポンを見つけたり、初めの敗北を利益を上げる副業に変える方法を見つけたりするのは誰でしょうか？ ポジティブなテトリス効果がどれほど強力であるかがわかった今、私たちはどのように脳を訓練して、より適応的で、より創造的で、よりモチベーションを高めるメッセージを受け入れることができるかを知る必要があります。これらのメッセージは、仕事や遊びの中でより多くの機会を見つけて活かす手助けをしてくれます。 ポジティブなテトリス効果にとらわれるためには、集中した練習が必要です。ビデオゲームをマスターするのに数日かかるのと同様に、脳をより多くの機会に気づかせるためには、ポジティブなことに焦点を当てる練習が必要です。これを始める最良の方法は、仕事やキャリア、人生の中で良いことを日々リストアップすることです。これは陳腐に聞こえるかもしれませんし、非常にシンプルに思えるかもしれませんが、実際にはこの活動が私たちの脳の配線に与える深い影響は、10年以上の実証研究によって証明されています。 「その日あった『良いこと三つ』のリストを作成すると、脳は過去24時間を振り返り、ポジティブな出来事を探すことを強いられます。小さな笑いや仕事での達成感、家族との絆の強化、未来への希望の光などです。たった5分間のこの作業が、脳をトレーニングし、個人や職業の成長の可能性に気づき、そこに行動を起こす機会をつかむことに慣れさせます。同時に、私たちが一度に集中できることには限りがあるため、以前は大きく感じられた小さな苛立ちやフラストレーションは、背景に押しやられ、視界から完全に消えてしまいます。このエクササイズには持続的な効果があります。ある研究では、1週間にわたり毎日3つの良いことを書き留めた参加者は、1か月、3か月、6か月後のフォローアップでより幸せで、うつ症状が少なかったことがわかりました。さらに驚くべきことに、このエクササイズをやめた後でも、彼らは依然としてかなり幸せで、楽観的な気持ちを示しました。良いことを見つけるスキルが向上するにつれて、彼らは特に努力せずとも、どこを見ても良いことを見つけるようになりました。毎日書き留める内容は、深遠で複雑である必要はなく、具体的であれば十分です。夕食に食べた美味しいタイ料理や、長い一日の終わりに子どもからもらった抱擁、職場での上司からの正当な評価などを挙げることができます。 「良いこと三つ」のエクササイズのバリエーションとして、ポジティブな体験について短い日記を書く方法があります。困難や苦しみについて愚痴をこぼすことが歓迎される解放感をもたらすことは長い間知られていましたが、研究者のチャド・バートンとローラ・キングは、ポジティブな体験についての日記が少なくとも同じくらい強力な効果を持つことを発見しました。ある実験では、参加者に20分間ポジティブな体験について週に3回書くよう指示し、ニュートラルなトピックについて書いた対照群と比較しました。最初のグループは幸福感の急上昇を経験しただけでなく、3か月後には病気の症状も少なくなっていました。 これらの利点を超えて、前の2章の活動がより自然にあなたに訪れることに気づくでしょう。たとえば、ポジティブ・テトリス効果に陥ることで、リーダーはより頻繁に認識や励ましを行い、チームをロサダラインの上に引き上げることができます。仕事の意味や目的がより明確になり、自分の使命に結びつくことができるようになります。また、タスクの指示を出す際に表現豊かでポジティブなトーンを採用しやすくなり、従業員の創造性や問題解決能力を高める準備が整います。そして、単純にあなたを幸せにし、あなた自身の脳がより高いレベルで機能する時間が増えることを意味します。 練習、練習、練習 もちろん、このテトリス効果を築くためには、一貫性が必要です。どんなスキルでもそうですが、練習すればするほど、より簡単に自然にできるようになります。」 望ましい活動を継続する最良の方法は、それを習慣化することです（このことについては原則6で詳しく説明します）。ここでのポイントは、そのタスクを儀式化することです。たとえば、毎日同じ時間に感謝のリストを書き留めることを選び、必要なアイテムを手の届くところに置いておくと良いでしょう。（私の場合、小さなメモ帳とペンをベッドサイドテーブルに置いており、これがその目的のために使っています。）アメリカン・エキスプレスで働いていたとき、従業員には毎日午前11時にMicrosoft Outlookのアラートを設定して、三つの良いことを書き留めることを思い出させるよう勧めました。香港で働いていた銀行員たちは、メールをチェックする前の毎朝にリストを書くことを好みました。アフリカでトレーニングを行ったCEOたちは、毎晩子供たちと一緒に夕食を囲みながら三つの感謝の言葉を言うことを選びました。いつ行うかは重要ではなく、定期的に行うことが大切です。他の人を巻き込むほど、その効果は倍増します。アフリカのCEOたちがこの活動を子供たちに持ち込むと、感謝すべきことがさらに見つかるだけでなく、運動を続けることに対してもより責任を持つようになりました。数人のCEOは、特にひどい一日を過ごしたときに「三つの良いこと」を書くのをサボろうとすると、子供たちがその運動が終わるまで夕食を食べるのを拒否したと教えてくれました。このような社会的サポートは、ポジティブな習慣が定着する可能性を大いに高めます。だからこそ、私はビジネスリーダーに、夜寝る前や仕事に出かける前の朝食時に配偶者と一緒にこれらのエクササイズを行うように勧めています。さらに良い点は、周囲のポジティブな面に気づくスキルが向上するにつれて、結婚生活においても感謝すべきことを見つけるのが上手くなることです。さらに、これらのエクササイズは幼稚園児にも大学生にも、また中間管理職や小規模ビジネスオーナーにも、業界のリーダーやウォール街のアナリストにも同様に効果があります。年齢や職業は関係なく、重要なのはトレーニングと一貫性です。 **バラ色のメガネ** ポジティブなテトリス効果の美徳について話すとき、よく受ける質問があります。「良いことだけに焦点を当てると、本当の問題が見えなくなりませんか？バラ色のメガネをかけてビジネスを運営することはできません。」ある意味では、これは真実です。ネガティブな要素を完全にフィルターして見るレンズを通して世界を見ることには、自身の問題が伴います。だからこそ、私はこの比喩を少し修正して「バラ色のメガネ」と呼ぶのが好きです。その名の通り、バラ色のメガネは本当に大きな問題を視界に入れつつ、ポジティブな面に主に焦点を当てることができます。ですから、この経営者には、バラ色のメガネをかけてビジネスを運営することは可能であり、むしろそうすべきだと言いたいです。科学は、ポジティブなものを求めることには、単なる楽観主義や願望的思考として片付けられない多くの具体的な利点があることを示しています。それでも、彼の質問に対して、ポジティブさは過剰になることがあるのでしょうか？ まったくその通りです。近年、非合理的な楽観主義が市場バブルを生み出し、そして必然的に崩壊させる理由であることが明らかになっています。これにより、私たちは手の届かない家を購入し、生活水準を超えてしまいます。また、ビジネスリーダーは現状を美化し、将来に備えられなくなります。非合理的な楽観主義は、修正が必要な問題や改善が求められる分野を見えなくさせることもあります（「ポジティブな幻想」に関する研究では、楽観主義が現在の能力を過大評価させると適応障害を引き起こすと結論づけています）。一方で、悲観主義が役立つ場面もあります。例えば、愚かな投資やリスクの高いキャリアの選択を思いとどまらせたり、健康を賭けるような行動を避けたりする時です。批判的であることは、個人や企業だけでなく、社会全体にとっても有益です。特に、不平等を認識し、それを是正するために行動を促す時に重要です。 したがって、重要なのは、常に悪いものを完全に排除するのではなく、合理的で現実的、かつ健康的な楽観主義を持つことです。理想的な心構えはリスクを無視するものではありませんが、良いものに優先順位を与えます。それは私たちを幸せにするだけでなく、より多くの良いものを生み出すための鍵でもあります。バラ色の眼鏡を通して世界を見るか、常に雨雲の下を歩くかの選択肢があるなら、その競争は明らかです。ビジネスや人生において、合理的な楽観主義者が常に勝利します。 私たちの脳を「ポジティブ・テトリス効果」に適応させることで、幸せになるチャンスを高めるだけでなく、ポジティブな脳のすべての利点を享受するための連鎖的な出来事を引き起こしています。良いことに焦点を当てることは、単に内なる不機嫌を克服して「半分満たされたグラス」を見ることではありません。それは、私たちがより生産的で効果的、そして成功するためのアイデアや機会に心を開くことです。可能性は、無料の250ドルのように、誰にでも見えるところにあります。あなたはそれを見過ごしますか、それとも脳を訓練してもっと多くを見えるようにしますか？ 原則 #4 「上に転ぶ」 下降を利用して上向きの勢いを築く 大学生の頃、私はしばしば自分の体を売るよう勧められました。心理学部は常に研究の被験者を募っており、資金が不足していることが多かった私は、恥をかくような実験から本格的なトリックまで、様々な実験のためのモルモットとして喜んで参加していました。社会的な不快感を伴うものから、繰り返し行われるMRI、精神的および身体的能力の厳しい試験まで、様々でした。しかし、最も印象に残った実験は「高齢者を助ける」という一見無害なものでした。 この研究は3時間のもので、20ドルの報酬が約束されていました。始めるにあたり、2人の研究助手が私にビニールテープで留める自転車用反射板と、ぴったりした白いバイカーショーツを渡しました。一人の助手が正式に言いました。「これらの反射板を体の各関節に取り付けて、ショーツを履いてください。ああ、そうそう、白いTシャツが切れてしまったので、上半身は裸でお願いします。続けますか？」 20ドルのために？彼らは私を過小評価していました。数分後、肘、手首、膝に反射センサーを装着し、裸の上半身で出てきた私は、まるで胸をさらけ出したロボットのようでした。彼らは研究の内容を説明しました。研究者たちは高齢者がどのように地面に倒れるかを調べており、最終的には高齢者が怪我を避ける手助けをするためでした。もちろん、高齢者に何度も倒れるように頼むことはできないので、代わりに大学生を募集したのです。私には完璧に理解できました。 私は暗いパッドのある廊下を歩き、ビデオカメラが私の関節に取り付けた反射板の位置を記録しました。歩いていると、次の4つのうちのどれかが起こることになっていました：(1) 床が突然左にスライドし、私は軽くパッドのある通路に倒れ込む；(2) 床が突然右にスライドし、バランスを崩して左に倒れる；(3) 右足に付けられたコードが後ろに引っ張られ、顔から通路に倒れ込む；(4) もしこれらのことが通路の終わりに到達するまでに起こらなければ、自分から地面に倒れ込むことになっていました。最後の選択肢は特に馬鹿げているように思えました—どんな高齢者がわざわざ自分から床に倒れるのでしょうか？しかし、20ドルがかかっているので、次の1時間で約30秒ごとに倒れ続けました。120回倒れたところで、研究助手たちが現れ、恥ずかしそうに笑いながら、ビデオを録画するのを忘れていたことを認めました。すべての倒れるシーンを再度録画する必要があるとのことでした。「続けますか？」再び私は「はい」と答えました。さらに120回倒れた後、私は打撲だらけで、疲れ果てていました。装着していたすべての機器のせいで、マットから自分を起き上がらせるだけでも膨大なエネルギーが必要で、この一連の出来事は私の体に痛々しい影響を与えました。 私はついに廊下に出て行くと、研究助手たちのそばに立派な風貌の教授が加わっていました。彼は重大な不正を調査するために呼ばれたのです：実験がこれほど長く続いたことはなかったからです。調査の内容は「高齢者を助けること」とは全く関係がないことが判明しました。（自分へのメモ：心理学部の研究名を信じてはいけない。）実際、これらの研究者たちは動機付けとレジリエンス（回復力）を研究していたのです。彼らは知りたかったのです：人々が諦めるまで、どれだけの痛みや不快感に耐えられるのか？目標を達成するために、どれだけの苦痛を耐え抜くことができるのか？私の場合、その答えは「かなりの量」でした。教授は土曜日に病院に来てくれたのですが、私が唯一、フルの3時間を耐えた人間だったからです。彼らが私にこれらのことを説明している間、私は自分がたった20ドルのためにあれほどの虐待に耐えたことを愚かだと感じるべきなのかと考えずにはいられませんでした。しかし、何か言う前に、教授は私に10枚の新札の20ドル札を渡しました。「あなたをあれに耐えさせたお詫びとして、せめてこれを」と彼は言いました。「被験者がマットから立ち上がって続けるほど、報酬は大きくなります。あなたはグランドプライズを獲得しました：200ドルです。」 彼の優しさには感謝しました。しかし、その寛大な賞金以上に記憶に残ったのは、レジリエンスの本質について学んだ教訓でした—転んだときに自分を立て直すことについて。10年後、私は世界中の何万人ものビジネスリーダーたちと「高齢者を助ける」形式を再現していました。私たちの時代の最も厳しい経済状況の中で、経営者たちは足元が崩れ去ったように感じ、投資家たちは基盤が激しく揺らいでいると感じ、すべてのレベルの従業員は自分の力ではどうしようもない力によって足を引っ張られていました。私が訪れた大陸のどこでも、同じフレーズが繰り返されました：何度も転んで疲れ果てているとき、どうやって自分を立て直すエネルギーを見つけるのか？私が学部生のモルモット時代だったら、彼らに良い答えを持っていなかったでしょうが、今回はありました：2006年にハーバードの最もレジリエントな学生たちを研究していたときに観察した戦略—「立ち上がること」です。 成功への道を描く 人間の脳は、複雑で常に変化する世界をナビゲートするために、常にメンタルマップを作成し、修正しています。まるで疲れ知らずの熱心な地図製作者のようです。この傾向は、何千年もの進化を通じて私たちに組み込まれてきました：生き残るためには、私たちは環境の物理的な地図を作成し、食べ物や性行為を得るための戦略を描き、行動の可能な影響をマッピングしなければなりません。しかし、これらの地図は野生での生存にとって重要なだけでなく、ビジネスの世界で成功し、繁栄するためにも不可欠です。たとえば、クライアントと話しているとき、あなたが決定しようとしていることは、 オファーを低く見積もるか高く見積もるかを考えるとき、私たちの脳は無意識的（時には意識的に）に2つの可能な道筋を持つイベントマップを作成し、それぞれの道がどこに導くかを予測しようとします。低く見積もった場合、クライアントがカウンターオファーを出す道筋を予測し、それが最終的に受け入れられる入札に至ると考えるかもしれません。一方、高く見積もると、クライアントが不快に思い、最終的には他の場所にビジネスを移してしまう道筋になるかもしれません。すべての人間の決定は、このようなメンタルマッピングを伴います。決定は「私はここにいる」という現状から始まり、そこからさまざまな道が放射状に広がります。その数は決定の複雑さやその瞬間の思考の明確さによって異なります。最も成功する決定は、私たちが明確かつ創造的に考え、利用可能なすべての道を認識し、その道がどこに導くかを正確に予測できるときに生まれます。しかし、ストレスや危機に直面しているとき、多くの人は最も重要な道を見逃してしまいます。それは「上昇する道」です。危機や逆境の後のメンタルマップには、3つの道があります。一つは、現在いる場所をぐるぐる回る道（つまり、ネガティブな出来事が変化をもたらさず、出発点に戻る）。もう一つの道は、さらなるネガティブな結果に導く道（つまり、ネガティブな出来事の後に状況が悪化する。この道が私たちが対立や挑戦を恐れる理由です）。そして、私が「第三の道」と呼ぶ道は、失敗や挫折から、以前よりも強く、より能力のある場所へと導いてくれます。確かに、困難な時期にその道を見つけるのは簡単ではありません。危機的な状況、経済的な問題などにおいて、私たちは不完全なメンタルマップを形成し、皮肉なことに、見えにくい道はしばしば最もポジティブで生産的なものです。実際、無力感や絶望感を抱くと、私たちはその道が存在することすら信じられなくなり、探すことすらしなくなります。しかし、これこそが私たちが探すべき道です。なぜなら、第三の道を見つける能力が、失敗に打ちひしがれる人々とそれを乗り越える人々の違いだからです。研究の結果、失敗を成長の機会と捉えることができれば、成長を経験する可能性が高まることが示されています。逆に、落ち込むことを世界で最も悪いことと考えると、それはその通りになってしまいます。『ビジョナリー・カンパニー』の著者ジム・コリンズは、「私たちは状況や挫折、歴史、過ち、さらには途方もない敗北によって囚われているわけではありません。私たちは選択によって自由になります」と教えてくれます。ポジティブな機会を探し、人生のすべての低下がさらなる低下につながるという信念を拒否することで、私たちは最大の力を手に入れます。それは、挫折にもかかわらず上昇する能力、むしろ挫折のおかげで上昇する能力です。この章では、その方法を学びます。ポストトラウマティック・グロース（PTG）について、現代社会では第三の道を見落としがちです。 特に顕著な例として、兵士が戦闘に向かう際、心理学者が彼らに「普通の状態で帰ってくるか、心的外傷後ストレス障害（PTSD）を抱えて帰ってくるかのどちらかだ」と伝えることが挙げられます。これによって、兵士たちは「普通」と「精神的苦痛」という二つの道しかないメンタルマップを持つことになります。もちろん、PTSDは戦争のよく知られた深刻な結果であり、戦争があまりにも恐ろしいものであるために「普通の状態で帰る」という約束が非常に魅力的に思えることもあります。しかし、別の大規模な研究によって、はるかに良い第三の道、すなわち「心的外傷後成長」が存在することが証明されています。喪失、骨髄移植、乳がん、慢性疾患、心臓発作、軍事的戦闘、自然災害、身体的暴力、難民の移動。これらは、私たちに起こりうる最悪の事態をアルファベット順に並べた悪夢のリストのように聞こえるかもしれませんが、実際には多くの人々に深いポジティブな成長を促す出来事のリストでもあります。心理学者たちは、この経験を「逆境成長」または「心的外傷後成長」と呼び、よりよく知られた「心的外傷後ストレス」と区別しています。私がこの新しい研究に初めて出会ったとき、実際にとても驚きました。なぜ今まで聞いたことがなかったのか？世界が驚くべきだけでなく、何千もの命を改善できる研究を検閲していたように感じました。そして、これは単なる一部の周辺的な研究ではなく、多くの著名な研究のことを指しています。過去20年間、心理学者リチャード・テデスキと彼の同僚たちは、心的外傷後成長の実証的研究を彼らの使命としてきました。テデスキは、この考え自体は古くからあるものであると認めています。「私たちを殺さないものは私たちを強くする」という格言を聞いたことがあるでしょうが、彼は「この現象、つまり非常に困難なものとの闘いから何か良いものが生まれる可能性が、体系的な理論化と実証的調査の焦点となったのは、ここ25年ほどのことだ」と説明しています。この研究のおかげで、私たちは今日、単なる逸話的な証拠ではなく、深い苦しみやトラウマが実際にさまざまな経験において大きなポジティブな変化をもたらすことができると確信を持って言えるようになりました。例えば、2004年3月11日のマドリードの列車爆破事件の後、心理学者たちは多くの住民がポジティブな心理的成長を経験したことを発見しました。また、乳がんと診断された女性の大多数も同様です。どのようなポジティブな成長があるのでしょうか？精神性の向上、他者への思いやり、オープンさ、さらには最終的には全体的な生活満足度の向上です。トラウマの後、人々は個人的な強さや自信の向上、そして社会的関係における感謝の気持ちや親密さの増加を報告しています。もちろん、これはすべての人に当てはまるわけではありません。では、これらの経験から成長を見出す人々とそうでない人々を区別するものは何でしょうか？いくつかのメカニズムが関与していますが、驚くことではなく、マインドセットが中心的な役割を果たしています。 人々が困難を乗り越える道を見つける能力は、自分に与えられたカードをどのように捉えるかに大きく依存しています。そのため、逆境からの成長を促す戦略には、状況や出来事をポジティブに再解釈すること、楽観主義、受容、そして問題に正面から向き合う対処メカニズムが含まれます（回避や否定を試みるのではなく）。ある研究者たちが説明するように、「ポストトラウマティック・グロースに影響を与えるのは、出来事そのものの種類ではなく、その出来事に対する主観的な経験であるようです」。言い換えれば、自分を定義する際に、起こった出来事によってではなく、起こったことから何を作り出せるかによって自分を定義できる人々が、最も成功裏に立ち上がることができるのです。彼らは逆境を利用して前進する道を見つける人々です。「単に元に戻る」ことではなく、「前に進む」ことを語ります。 「ユーレカ、私たちは失敗した！」 多くの人々が幸運にも深刻なトラウマのない生活を送っている一方で、私たちは皆、人生のある時点で何らかの逆境を経験します。失敗、障害、挫折、苦しみ。私たちは、個人生活や職業生活の中で直面する困難の程度を表現するための多くの言葉を持っています。それでも、どんな挫折にも成長の機会が伴い、それを見つけ出し、活用することを自分に教えることができます。私のメンターであるタル・ベン＝シャハーがよく言うように、「物事は必ずしも最善の結果をもたらすわけではありませんが、ある人々は起こったことから最善を引き出すことができるのです」。最も成功した人々は、逆境をつまずきの石ではなく、偉大さへの踏み台と見なします。実際、初期の失敗は、最終的に産業を変革し、記録的な利益を上げ、キャリアを再発明するためのアイデアの燃料となることがよくあります。私たちは皆、次のような一般的な例を耳にしたことがあります：マイケル・ジョーダンは高校のバスケットボールチームから外され、ウォルト・ディズニーは創造性が足りないとして新聞編集者に解雇され、ビートルズは「ギターグループは廃れつつある」と言われてレコード会社に断られました。実際、彼らの勝利のマントラの多くは、まさに「上昇する失敗」の概念を表しています。「私は人生で何度も失敗しました」とジョーダンはかつて言いました。「だからこそ、私は成功するのです」。ロバート・F・ケネディも同様のことを言いました。「大きく失敗することを恐れない者だけが、大きな成功を収めることができるのです」。トーマス・エジソンもまた、成功するために失敗を重ねたと主張しました。このため、多くのベンチャーキャピタリストは、すでにビジネスの失敗を経験したマネージャーだけを雇うことが多いのです。完璧な履歴書は、敗北と成長を示す履歴書ほど魅力的ではありません。そのため、あるコンサルタントは「失敗を放射性物質のように壁で囲むのではなく、企業は『失敗パーティー』を開くべきだ」と説明しています。 コカ・コーラはこの信条を見事に実践しています。2009年、コカ・コーラのCEOは、年次投資家会議を会社の多くの成功を誇るのではなく、すべての失敗を列挙することから始めました。（OKソーダ、サージ、チョグリットを聞いたことがありますか？） おそらくそうではないでしょう。 これらの失敗を強調する目的は、投資家に対して、時には間違いが起こり、資金が失われることもあるが、そうした失敗から貴重な教訓が得られ、それがコカ・コーラの継続的な成功に寄与していることを知らせるためでした。ハーバード・ビジネス・レビューは、最も賢い企業は意図的に間違いを犯すことさえあると指摘しています。それは、最も革新的なアイデアや解決策を生み出すための創造的な問題解決を促すためです。 例えば、ベル電話が全盛期だった頃、同社は通常「高リスク」顧客からデポジットを要求していましたが、ある時、意図的に10万人の顧客を見逃して、誰が期限通りに請求書を支払うか、誰が支払わないかを確認しました。この情報をもとに、同社ははるかに効率的なスクリーニングプロセスを設計することができ、最終的には数百万ドルの収益を上げることに成功しました。ハーバード・ビジネスの著者たちは、このような間違いを犯すことは「学習を加速し、競争力を高める強力な方法」であると結論づけています。このため、逆説的に思えるかもしれませんが、心理学者たちは実際に早期に頻繁に失敗することを推奨しています。タル・ベン・シャハーの著書『完璧を追い求めて』では、「私たちは失敗を実際に経験することでしか、失敗に対処する方法を学べない。困難や挫折に早く直面するほど、私たちは道中の避けられない障害に対処する準備が整う」と述べています。 研究もこれを裏付けています。90人がソフトウェアトレーニングプログラムを受ける実験では、半数はエラーを防ぐ方法を教えられ、残りの半数はトレーニング中に意図的に間違いを犯すように指導されました。そして驚くべきことに、エラーを犯すことを奨励されたグループは、自己効力感が高まり、自分で間違いから抜け出す方法を学んだため、後にソフトウェアを使用する際に、はるかに迅速かつ正確に操作できるようになりました。 失敗から成功への道が隠れてしまう理由 残念ながら、失敗から成功への道は常に見えやすいわけではありません。危機の真っ只中では、現状の苦しみに囚われてしまい、別の道が存在することを忘れてしまうことがあります。私は2008年の金融危機が全労働力の足元を急速かつ容赦なく奪った様子を目の当たりにしました。特に印象に残っているのは、ある日のことです。私はマンハッタンの高層ビルにいて、7年前の9.11攻撃によって残された虚無を見下ろしていました。その不気味な記憶は、グローバルなクレジットカード会社のシニアバイスプレジデントたちに幸福の心理学について話すことに対する不安を感じさせるには十分でした。部屋に入ると、目に見えるほどの落胆に直面し、その不安はさらに増しました。聴衆から期待される自信に満ちた笑顔や直接的なアイコンタクトの代わりに、私は青ざめた顔と完全な沈黙に迎えられました。私の講演までにはまだ約30分あり、従業員たちは朝の会議の休憩中でした。 通常、このような休憩時間には、皆がブラックベリーを叩きながらコーヒーを飲み、少なくとも4人と同時におしゃべりをしているものですが、今回は違いました。人事部の責任者が私を急いで呼び寄せ、不安そうな声で話し始めました。彼は、グループがつい先ほど、経済崩壊に対する会社の計画的な対応について知らされたばかりであり、それには大規模な再構築、職務内容の大幅な変更、そして大量解雇が含まれていると教えてくれました。彼は、彼らはまだ職を持っているが、多くの人が貴重なチームメンバーや同僚を失うことになるだろうと話し、誰のキャリアも夜明けの頃とは同じではなくなるだろうと言いました。状況の変化を完全に理解する前に、マイクが私のシャツに取り付けられていることに気づきました。幸せについて話すことをこれほど恐れたことはほとんどありませんが、まさにその瞬間がそうでした。次の数週間と数ヶ月の間、私は香港、東京、シンガポール、シドニー、ロンドン、ニューヨークのフォーチュン500企業の廊下を歩き回り、ボーナスが削減され、労働力がほぼ半分に減らされるという発表の直後に話すのを待っていました。各企業で、恐怖に完全に凍りついて行動を起こせないマネージャーや従業員に何人も出会いました。彼らの心の地図は、厳しい現実に固定されているか、さらに悪いことに、失業や破産といった下へ向かう道だけに焦点を当てているようでした。シアトルの小さな製造会社の不幸なマネージャーは、かつては活気に満ちた会議で有名だった彼女のチームが、今では「ゾンビの目」と無言の口を見つめることになったと語りました。ヨハネスブルグの建設会社の別の幹部は、通常は外向的な営業チームがクライアントへの電話を避けていることを嘆き、さらなる悪いニュースを伝えたくないと言いました。彼らはクライアントや自分たちのための明るい未来を見出せず、だからこそ何もしないのです。あるグローバル金融会社の本社では、広大なトレーディングフロアの上のキャットウォークに足を踏み入れました。その広さは4つのアメリカンフットボールフィールドが背中合わせに並んだほどです。通常は人で溢れ、エネルギーと活動で振動している巨大な部屋が、今回は不気味な静けさに包まれていました。人々は空のデスクの周りをうつむきながら歩き、目を合わせることを避け、私には、仕事そのものを避けているように見えました。追加の努力が最も必要な時に、出会う人々は麻痺しているかのようで、諦めてしまったように感じました。一体何が起こっているのでしょうか？ 学習された無力感 現代ビジネス界における失敗と成功の心理を理解するためには、まず水瓶座の時代の終わりに少し立ち戻る必要があります。1960年代、マーティン・セリグマンはまだポジティブ心理学の創始者ではありませんでした。彼はただの大学院生で、大学の実験室で幸福の反対を研究していました。セリグマンの研究室の年長の研究者たちは、いくつかの実験を行っていました。 犬たちは、鈴の音と小さなショックを組み合わせて、犬たちが鈴の音だけにどのように反応するかを観察するための実験を行いました。この条件付けが完了した後、研究者たちは各犬を「シャトルボックス」と呼ばれる大きな箱に入れました。この箱は低い壁で仕切られた二つの区画から成り立っていました。一方の区画では犬たちがショックを受けるのに対し、もう一方ではショックから安全で、壁を越えるのは簡単でした。研究者たちは、犬たちが鈴の音を聞いたらすぐに安全な側に飛び移るだろうと予測しました。そうすれば、続くショックを避けられると考えたのです。しかし、実際には全く違う結果が待っていました。セリグマンがその話をする際、ある日ラボに入ると、年配の研究者たちが不満を漏らしているのを耳にしたそうです。「犬たちがダメなんだ」と彼らは嘆いていました。「犬たちは何もしない。何かおかしい。」実験が始まる前、犬たちは障害物を越えることができていたのに、今回はただ横たわっているだけでした。研究者たちが失敗した実験について考えていると、セリグマンは彼らが偶然にも重要なことを発見したことに気づきました。それは、犬たちに無力感を教えてしまったということです。以前、犬たちは鈴が鳴ると必ずショックが来ることを学んでいました。だから、新しい状況では、ショックを避けるために安全な側に飛び移ることを試みなかったのです。彼らは「どうせ無理だ」と考えていたのです。ヨハネスブルグの建設会社の労働者たちと同じように、彼らは「何のためにやるのか？」と考えたのです。 人間の行動を数十年にわたり研究してきたセリグマンと彼の同僚たちは、犬たちに見られる無力感のパターンが人間にも非常に一般的であることを発見しました。私たちが失敗したり、人生からショックを受けたりすると、あまりにも絶望的になり、ただ諦めることで反応してしまうのです。実際、現代のストレスの多いビジネス環境では、キュービクルが新しいシャトルボックスとなり、労働者たちが新しい犬たちとなっています。実際、ある研究では、人間が犬にどれほど似ているかが示されています。研究者たちは二つのグループの人々を部屋に入れ、大きな音を鳴らし、パネルのボタンを押して音を止める方法を考えるように指示しました。最初のグループはあらゆるボタンの組み合わせを試しましたが、音を止めることはできませんでした。（心理学者たちの巧妙な手口の一例です！）対照群の第二のグループには、実際に音を止めることができるボタンのパネルが与えられました。その後、両グループは同じ第二の課題を与えられました。新しい部屋に入れられ、再び不快な音を聞かされました。今回は、両グループとも手を一方からもう一方に動かすだけで簡単に音を止めることができました。犬たちが箱の反対側に簡単に移動できたのと同じようにです。対照群はすぐにこれに気づき、音を止めました。 最初に音にさらされたグループは、その音を止めることができないと学んだかのように、手をそのまま置いておき、動かそうともせず、音を止めようとも試みませんでした。研究者の一人が言ったように、「彼らは音を消すことができないと学んでしまったかのようで、周囲の時間や場所が変わっても、もう試そうともしなかったのです。その音に対する無力感を新しい実験にまで持ち込んでいました。」 **経済的な逆風** 上海は、その急成長の驚異を楽しむことができる都市です。1990年代半ばには、現在1900万人が住むこの都市の多くはまだ農地でした。しかし、外国からの投資が中国に流れ込み、開発が進むにつれて、かつては市内で最も高かった20階建てのオフィスビルは、100階建ての巨大なビルに圧倒され、終わりの見えない繁栄を約束するかのようにそびえ立ちました。私が初めて上海を訪れた2008年夏、その約束は保留されていました。中国だけでなく、世界中でそうでした。私は、上海の浦東金融地区の104階のオフィスビルからニューヨーク証券取引所の取引フロアまで、どこに行ってもストレスに襲われた人々を見かけました。金融の津波が次にどこに向かうのか予測できず、絶望に縛られ、前に進むことができない状態でした。彼らがなぜそんなに動けなくなっているのか、完全には理解できませんでしたが、あるマネージャーが率直に言いました。「市場の力は私のコントロールを超えています。株価も私のコントロールを超えています。上司の決定も私のコントロールを超えています。だから、私には何もできません。毎日水位が上がっているように感じます。」 過去2年間に多くの企業と話をする中で私が気づいたのは、2008年の金融危機とその余波が、多くの世界の労働者に「学習された無力感」を植え付けたということです。つまり、自分たちの行動が無意味だという信念です。しかし問題は、私たちが心の地図から上昇の選択肢を排除し、さらにそれを探す意欲を失ってしまうと、目の前の課題に取り組む能力を損なってしまうことです。そしてそれはここで終わりません。人々が人生のある領域で無力感を感じると、その領域だけでなく、他の状況にも「過剰に学習」してしまいます。彼らは、一つの行き止まりの道がすべての可能な道が行き止まりである証拠だと確信するようになります。仕事での挫折が人間関係に対する失望につながったり、友人との亀裂が同僚との絆を築くことへの意欲を削いだりすることがあります。このようなことが起こると、私たちの無力感は制御を失い、人生のすべての領域での成功を妨げます。これは悲観主義や抑うつの定義そのものであり、すべてが行き止まりのイベントマップで、失敗への確実な道です。この否定的なサイクルがより大きな社会的規模で見られることは、私たちが遠くに目を向ける必要はありません。学習された無力感は、都市部の学校や刑務所などに蔓延しています。 人々が上昇の道を信じないとき、彼らはほぼ自動的に現状に留まるしか選択肢がなくなります。上昇の道を見つける おそらく、1900年代初頭にアフリカに派遣された二人の靴販売員の話を聞いたことがあるでしょう。彼らはそれぞれ別々の電報を上司に送りました。一つは「状況は絶望的です。彼らは靴を履いていません。」というもので、もう一つは「素晴らしいチャンスです！彼らはまだ靴を持っていません。」というものでした。 もし同じ二人の販売員が今日、エアコンを売るためにアラスカに送られたり、ゴビ砂漠で水着を売るために派遣されたりしたら、似たようなメールを送る可能性が高いです。もちろん、ポイントは、ある人々が逆境に直面したとき、失敗を機会に変えたり、ネガティブをポジティブに変えたりする方法を探すのを単にやめてしまうということです。一方で、私たちの中で最も成功している人々は、逆境そのものではなく、それに対して私たちが何をするかが運命を決定づけることを知っています。ある人は無力に座っている一方で、他の人は知恵を絞り、自分の強みを活かして前進します。 二人のブローカーの物語を想像してみてください。簡単のために、彼らをベンとポールと呼びましょう。二人とも高額な年収を得ており、ボーナスもあります。どちらも長年その職に就いており、今後も長く続けることを期待しています。しかし、金融の津波が二人を襲います。ポールは打ちひしがれています。彼の生活様式が危機に瀕しているからです（特注のメルセデスも同様です）。毎日、さらに悪いニュースが届き、絶望の深みに沈むように誘われます。一方、ベンは最初は同じように動揺していますが、この出来事を自分の目標を再評価し、新しいプロジェクトに取り組む機会と捉えることを選びます。背景は似ていて、ほぼ同じ職業経験を持ちながら、結果は非常に異なります。私たちはポールのように逆境に反応する人々を知っています。しかし、ベンの物語も同じくらい現実的です。ベン・アクスラーは、バンク・オブ・バークレイズの投資銀行部門でアソシエイト・ディレクターを務めていましたが、突然解雇されました。彼は自分を哀れむのではなく、夢見ていたキャリアの転機を迎えるには今が最適な時だと決意し、ヘッジファンドを立ち上げました。要するに、ベンは不運をチャンスに変えることで、その悪運を活かしました。そして、そのチャンスは良い結果をもたらしました。経済が厳しい中でも、彼は多くのクライアントを獲得し、始めたときよりも幸せで、経済的にもより良い状況になりました。これはすべて、彼が「第三の道」を見つけることができたからです。 危機を契機に 幸運なことに、個人的な危機がポジティブな成長の基盤を提供するように、経済的な危機も同様です。経済危機は企業をより大きな成功へと駆り立てることが多く、20世紀の多くのビジネスの巨人たち—ヒューレット・パッカードやテキサス・インスツルメンツなど—は実際に大恐慌の最中に誕生しました。同様に、アメリカのトップ企業はしばしば不況を利用してビジネス慣行を再評価し、改善しています。 1958年に『タイム』誌が指摘したように（そのメッセージは今日でも同様に重要です）、 「事業を縮小する企業がある一方で、何年も前から実施されるべきだった新しい方法を発見する企業もある」と言います。経済的な逆境は、企業にコスト削減のための創造的な方法を見つけさせ、経営者が現場の従業員や業務に再び目を向けるきっかけを与えます。ある企業の社長は、不況を経験することが実際には非常に価値のあるものであったと認めました。「私たちは、業務を改善するために行えるさまざまな修正を見つけました。今ではこれらの修正が非常にうまく機能しているので、不況が明日終わっても、以前のやり方には戻りたくありません。」これは50年以上前に書かれたものですが、最近の不況から最も成功した企業がどのように立ち直ったかを見れば、今日でも同様に当てはまることがわかります。最も優れたリーダーは、好景気の時ではなく、困難な時にこそ真の姿を示す人たちです。リーダーが財政危機に直面したときの自然な反応は、静かに身を潜めて状況が好転するのを待つことかもしれませんが、『ウォール・ストリート・ジャーナル』は、これが正しいアプローチではないと強調しています。代わりに、経営者は努力を倍増させるべきであり、「危機は創造性の触媒になり得る」と述べています。目の前の障害に麻痺してしまうリーダーは、この大きな機会を逃してしまいます。無力感は、自分自身のパフォーマンスだけでなく、従業員の幸福や企業の利益も低下させます。一方で、挑戦にエネルギーを感じ、失敗からモチベーションを得るリーダーは、さまざまな素晴らしい報酬を手に入れます。例えば、他のリーダーたちが企業を維持するのに苦労している中、ペプシコのCEOインドラ・ヌーイは、不況を世界中を旅して従業員の士気と信頼を高める機会と捉えました。そして、これは実を結びました。彼女は企業全体の士気とパフォーマンスを強化しただけでなく、2009年には『フォーチュン』誌からビジネス界で最も影響力のある女性に選ばれました。重要なのは、障害や失敗に直面したときに無力感に屈することが私たちを打ちひしがせる一方で、機会の道を探すことが私たちを立ち上がらせるということです。このことを念頭に置いて、キャリアやプロフェッショナルな生活の中で「第三の道」を見つけるためのいくつかの戦略を紹介します。 **反事実を変える** 次のシナリオを考えてみてください。私は世界中のビジネスリーダーにこのシナリオを提示してきましたが、いつも同じ反応が返ってきます。あなたが銀行に入ると、他に50人の人がいます。強盗が入ってきて、一発発砲します。あなたは右腕を撃たれます。さて、もしあなたが翌日、この出来事を友人や同僚に正直に説明するとしたら、それを「運が良かった」と表現しますか、それとも「運が悪かった」と表現しますか？ 私がトレーニングセッションで経営者たちに同じ質問をすると、一般的に70対30の割合で意見が分かれます。70％の人がそれを非常に不幸な出来事だと主張し、残りの30％は実際には非常に幸運だったと主張します。同じ出来事がこれほど異なる解釈を引き起こすこと自体が興味深いですが、真の洞察は、彼らがどのようにその決定に至ったのかを尋ねたときに得られます。不幸なグループの人々は次のように言います。「私はいつでもどの銀行にも入れたはずだ。こんなことはほとんど起こらない。私がそこにいたのはどれほど不運だったのか？ そして、撃たれたなんて！」 「私の腕には弾が入っている。これは客観的に見て不幸だ。」 「私は銀行に入ったときは完全に健康だったのに、救急車で出て行くことになった。あなたはどうかわからないけど、私にとっては楽しい時間とは言えない。」 私のお気に入りの反応の一つは、完璧なイギリス訛りの銀行員エルシーからのものでした。「これは根本的に不便です」と彼女は冷静に言いました。しかし、私がこれまでに聞いた中で一番好きな反応は、実際に何度も聞いたもので（いつもウォール街の誰かから）、こう言いました。「銀行には少なくとも50人の他の人がいました。誰かが私よりも撃たれるに値したはずです。」（そんな反応を聞くと、それが本当かどうかは疑わしいですが。） これらの人々は、典型的ではない銀行の用事が銃撃傷として解釈されることがどうして幸運だと考えられるのか理解できません。しかし、彼らは同じ出来事に対する他の側の説明を聞くと、こう言います。「私は腕以外のもっとひどいところで撃たれていたかもしれない。私は死んでいたかもしれない。私は信じられないほど幸運だ。」 「他の誰も怪我をしなかったのは驚くべきことだ。銀行には少なくとも50人の他の人がいて、子供たちもいた。全員が無事で物語を語れるのは信じられないほど幸運だ。」 反応は劇的に異なりますが、重要なのは、部屋の中のすべての脳が全く同じことをしているという点です。それは「反事実」を創造することです。この「反事実」という言葉は重要です。反事実とは、私たちの脳が実際に起こったことを評価し、理解するのを助けるために作り出す代替シナリオのことです。私が言いたいのはこういうことです。不運だと見なした人々は、全く撃たれなかった場合の代替シナリオを想像しました。その結果を考えると、非常に不幸に思えます。しかし、他のグループは全く異なる代替シナリオを考えました。彼らは頭を撃たれて死んでいたかもしれないし、他の多くの人々が怪我をしていたかもしれないと。これと比べると、生き残ることは非常に幸運です。ここが重要な部分です：両方の反事実は完全に仮定のものです。創造されたものであるため、私たちは実際にどんな状況においても、無力感ではなく幸運だと感じさせる反事実を意識的に選ぶ力を持っています。そして、ポジティブな反事実を選ぶことは、単に気分を良くするだけでなく、ポジティブなマインドセットに伴うモチベーションやパフォーマンスの多くの利点を得るための準備を整えます。 一方で、私たちが逆の事実を選ぶことで逆境に対する恐怖感が増すと、実際よりもその逆境が大きく感じられるようになります。例えば、バージニア大学の研究者たちが行った興味深い研究では、参加者に丘の頂上でスケートボードに立ってもらい、その下の丘の傾斜を推定させました。スケートボードの上で立っているときに、より恐怖や不快感を感じた被験者ほど、丘の傾斜が高く急に見えることがわかりました。私たちが気分を悪くするような逆の事実を選ぶと、実際には現実を変えてしまい、障害が本来の影響以上に私たちに強く作用することになります。 ほとんどのプロフェッショナルは日々の挫折に直面しますが、営業マンの生活は、ほぼ定義上、失敗や拒絶に満ちています。多くのビジネスでは、提案のうちの1つが売上につながるだけであり、つまり営業マンは90％の確率で拒絶を経験することになります。これが続くと非常に士気が下がることがあり、生命保険の営業マンの高い離職率の理由を説明する助けになります。1980年代後半、メットライフでは離職率が非常に悪化し、新しい営業マンの半数が1年目で辞め、4年目には5人に1人しか残らない状況でした。結果として、同社は採用コストだけで年間7500万ドル以上を失っていました。 そこでメットライフはマーティン・セリグマンを雇いました。彼は当時、犬における学習された無力感の研究から進展し、さまざまな逆境から人々がどのように立ち直るかを探求していました。セリグマンは、ほとんどの研究対象者が挫折を重ねると確かに苦痛や無力感を感じ始める一方で、一貫して少数の人々は免疫があるように見えることに気付きました。彼らはどんな困難に直面しても、常にすぐに立ち直るのです。彼はすぐに、彼らが逆境を解釈する際に共通して持っているポジティブな方法、つまり研究者たちが「楽観的な説明スタイル」と呼ぶものを発見しました。 その後の数十年にわたる研究によって、説明スタイル—過去の出来事の性質をどのように説明するか—が私たちの幸福や将来の成功に重要な影響を与えることが示されています。楽観的な説明スタイルを持つ人々は、逆境を局所的で一時的なもの（つまり、「それほど悪くはなく、良くなるだろう」）と解釈するのに対し、悲観的な説明スタイルを持つ人々はこれらの出来事をより広範で永続的なもの（つまり、「本当に悪く、決して変わらない」）と見なします。彼らの信念は行動に直接影響を与えます。後者の考えを持つ人々は無力感に陥り、努力をやめてしまう一方で、前者の考えを持つ人々はより高いパフォーマンスを発揮するように促されます。現在では、成功のほぼすべての道は説明スタイルによって決まることがわかっています。これは、高校生の成績や、アメリカの新入社員のパフォーマンスにも影響を与えることが知られています。 軍学校：1年生の新入生たちは、より楽観的な説明スタイルを持つことで、テストのスコアが予測するよりも良い成績を収め、同級生よりも中退する可能性が低いことがわかっています。スポーツの世界でも、大学の水泳選手からプロの野球選手に至るまでの研究が、説明スタイルが運動パフォーマンスを予測することを示しています。さらに、冠動脈バイパス手術後の回復の良さも予測できるのです。セリグマンがメットライフの営業担当者の問題を解決するために呼ばれたとき、彼が最初に注目したのは彼らの説明スタイルでした。実際、テストの結果は、より楽観的なスタイルを持つエージェントが悲観的なスタイルのエージェントよりも37％多くの保険を販売していることを示しました。最も楽観的なエージェントは、最も悲観的なエージェントよりも実に88％も多く売上を上げていました。さらに、楽観的なエージェントは悲観的なエージェントの半分の確率で辞めることが少なかったのです。これがメットライフが求めていた答えでした。彼らは説明スタイルのみに基づいて特別なエージェントを採用することを決定しました。そして、その結果は見事に実を結びました。翌年、これらのエージェントはより悲観的な同僚よりも21％多く売上を上げ、2年目には57％も上回りました。メットライフは成功を確信し、その日から採用方針を完全に見直すことにしました。もし候補者が通常の業界テストに不合格でも、説明スタイルの評価で良いスコアを得ていれば、メットライフは彼らを採用しました。一方、業界テストに合格しても説明スタイルのスコアが低ければ、どんなに賢そうに見えても会社は彼らを拒否しました。その結果、数年のうちにメットライフの離職率は急落し、市場シェアはほぼ50％増加しました。 逆境を機会に変えることは、もちろん、ある人々には自然にできるスキルですが、他の人々にはそうではありません。すでに楽観的な説明スタイルを持っている人もいます。彼らは自動的に自分を幸運に感じさせる代替シナリオを想像し、挫折を短期的で小さなものとして解釈し、他の人が不吉に感じるところに内在する機会を見出します。一方で、楽観的な説明スタイルを持たない人もいます。しかし、幸いなことに、これらの技術は学ぶことができます。逆境から機会への道を見つけるための一つの方法は、ABCDモデルの解釈を実践することです：逆境（Adversity）、信念（Belief）、結果（Consequence）、そして反論（Disputation）です。逆境とは、私たちが変えることのできない出来事であり、それはそれとして受け入れるべきものです。信念は、その出来事に対する私たちの反応であり、なぜそれが起こったのか、未来に何を意味するのかということです。それは一時的で局所的な問題なのか、それとも永続的で広範囲にわたるものだと考えるのか？解決策はすぐに見つかるのか、それとも解決不可能だと思うのか？もし前者を信じるなら、つまり逆境を短期的なものや成長の機会、あるいは自分の生活の一部に適切に限定されたものとして見るなら、ポジティブな結果が得られる可能性を最大化することができるのです。 しかし、もし私たちの信念がより悲観的な道に導いているなら、無力感や無行動は悪影響をもたらすことがあります。そんな時こそ、Dを活用する時です。反論（Disputation）とは、まず自分自身に対してその信念が単なる信念であり、事実ではないことを伝え、次にそれに挑戦（または反論）することを指します。心理学者たちは、この声を外部化することを勧めています（つまり、それが他の誰かから来ているかのように振る舞うことです）。そうすることで、実際に他の人と議論しているかのような感覚になります。この信念の証拠は何でしょうか？それは完全に堅固ですか？友人がそのような理由付けをするのを許しますか？それとも、自分自身から一歩離れて見てみると、その理由付けは明らかに不当であることがわかりますか？この出来事の他のもっと妥当な解釈は何でしょうか？それに対するより適応的な反応は何でしょうか？代わりに採用できる別の反事実はありますか？そして最後に、その逆境が本当に悪いものであれば、それは最初に考えたほど悪いのでしょうか？この特定の方法は「デカタストロフィゼーション（decatastrophizing）」と呼ばれています。逆境が現実であることを示すために時間をかけることで、それが私たちが考えているほど壊滅的ではないかもしれないことを理解するのです。これは、ハローマークカードから剥がされたポジティブな決まり文句のように聞こえるかもしれませんが、物事は決して見た目ほど悪くないという考えは、実際には私たちの基本的な生物学に基づいた事実です。何千年もの進化が、私たちを極端な生活状況に適応するのが非常に得意にしてきたため、逆境は私たちが思っているほどには強く、また長く私たちを打ちのめすことはありません。例えば、ひどい怪我が私たちの幸福感を永遠に変えてしまうと考えるかもしれませんが、実際には、初期の適応と困難な時期を経た後、大多数の麻痺の被害者は、以前とほぼ同じレベルの幸福感に戻るのです。簡単に言えば、人間の心は私たちが思っている以上に回復力があります。だからこそ、ひどい見通しに直面したとき（例えば、恋愛の終わりや仕事の終わりなど）、私たちはそれがどれほど不幸にさせるか、またその期間を過大評価してしまうのです。私たちは「免疫の無視（immune neglect）」の犠牲になりがちで、これは私たちの心理的免疫システムが逆境を乗り越えるのにどれほど優れているかを常に忘れてしまうことを意味します。『Stumbling on Happiness』の著者ダニエル・ギルバートは、免疫の無視が実際にどのように働いているかを示すいくつかの研究を行っています。大学生たちは、恋愛関係の終わりにどれほど打ちひしがれるかを過大評価します。助教授たちは、テニュアを拒否されることが幸福感を劇的に低下させると予測しますが、実際にはテニュアを拒否された教授たちは全くそのようなことを経験しません。逆境は、何であれ、私たちが思っているほどには私たちを打ちのめさないのです。この人間心理の特性、つまり結果への恐れが常に結果そのものよりも悪いということを知るだけでも、私たちが避けられない低迷に対してより楽観的な解釈に向かう手助けとなります。 次に、あなたがキャリアの中でのつまずきや、仕事でのフラストレーション、あるいは私生活での失望感に対して、絶望的または無力に感じることがあったときは、常に「第三の道」が存在することを思い出してください。あなたの唯一の仕事は、それを見つけることです。そして何よりも、成功とは決して倒れないことや、倒れては何度も立ち上がることだけではないということを忘れないでください。成功は単なるレジリエンス以上のものです。それは、下向きの勢いを利用して自分自身を反対方向に押し上げることです。逆境や挫折を活かして、さらに幸せになり、さらにモチベーションを高め、さらに成功することです。倒れることではなく、上に向かって倒れることなのです。 **原則 #5 ゾロの円** 小さく管理可能な目標に焦点を絞ることで、あなたの力の範囲を広げる方法 伝説によれば、マスクをかぶった英雄ゾロは、現在のアメリカ南西部をさまよい、戦えない人々のために戦っていました。ゾロは決意に満ち、規律正しく、恐れを知らない存在であり、その組み合わせが彼を多くの本やテレビ番組、映画の人気ヒーローとして不朽の存在にしました。彼のウィットに富んだセリフや女性との自然なスキルを加えると、ゾロはアントニオ・バンデラスが演じる一人の男にはあまりにも魅力的な特質を持っているように思えます。しかし、ゾロの物語にはあまり知られていない一面があります。伝説によれば、ゾロは常にシャンデリアから飛び降りたり、剣の一振りで十人を圧倒したりするスワッシュバックラーではありませんでした。映画『マスク・オブ・ゾロ』の冒頭では、若くて衝動的なアレハンドロが描かれています。彼の情熱は忍耐や規律をはるかに超えています。彼の目的は悪党に立ち向かい、世界の不正を正すことですが、彼はそれを即座に、壮大に行いたいと望んでいます。高く飛べば飛ぶほど、彼は遠くに落ちていき、やがて制御を失い、完全に無力感を感じるようになります。年老いた剣の達人ドン・ディエゴが彼に出会ったとき、アレハンドロは壊れた男であり、酒と絶望の奴隷となっています。しかし、ドン・ディエゴは若者の潜在能力を見抜き、彼を自分のもとに引き取り、「献身と時間があれば、習得と勝利が訪れる」と約束します。ドン・ディエゴの隠れ家である洞窟で、年長の剣の達人はアレハンドロの訓練を始め、地面に円を描きます。アレハンドロは何時間もこの小さな円の中だけで戦うことを強いられます。ドン・ディエゴが賢明に彼の弟子に言うように、「この円があなたの世界です。あなたの人生全体です。私が別のことを言うまで、外には何もありません。」 アレハンドロがこの小さな円の中でのコントロールをマスターすると、ドン・ディエゴは彼に徐々により大きな挑戦を試みることを許可し、一つ一つそれを達成していきます。やがて彼はロープから飛び降り、トレーナーとの剣の戦いで勝利し、燃えるろうそくの上で腕立て伏せをすることさえします（実用的なスキルとは言えませんが、映画的には印象的です）。しかし、これらの成果は、彼が… 小さなサークルをマスターすることを最初に学んだわけではありません。それ以前のアレハンドロは、自分の感情をコントロールできず、自分のスキルに対する自信もなく、目標を達成する能力に対する真の信頼も持っていませんでした。そして、最も悪いことに、自分の運命をコントロールしているという感覚もありませんでした。彼がその最初のサークルをマスターした後に初めて、彼は伝説のゾロへと成長し始めます。 **コントロールのサークル** ゾロのサークルの概念は、私たちが仕事やキャリア、私生活において最も野心的な目標を達成するための強力なメタファーです。成功の大きな要因の一つは、自分の行動が重要であり、未来をコントロールできるという信念です。しかし、ストレスや仕事量が私たちの能力を超えて増加すると、コントロール感はしばしば最初に失われてしまいます。特に、一度に多くのことに取り組もうとすると、その傾向が顕著です。しかし、まずは小さな管理可能な目標に集中することで、パフォーマンスにとって非常に重要なコントロール感を取り戻すことができます。努力の範囲を制限し、その努力が意図した効果をもたらすのを見守ることで、私たちはサークルを拡大するためのリソース、知識、そして自信を蓄積していきます。ドン・ディエゴは、若きアレハンドロに一晩で華麗な剣士になる方法を教えたわけではありません。ゾロは小さく始まり、少しずつそのサークルを広げていきました。彼の伝説的な成功はそこから生まれました。 **植物とキャリアの手入れ：コントロールの重要性** 私たちがコントロールされていると感じ、自分の運命を仕事や家庭で支配しているという感覚は、幸福感とパフォーマンスの最も強力な推進力の一つです。学生の間では、コントロール感が高まることで幸福度が向上するだけでなく、成績も向上し、本当に望むキャリアを追求するためのモチベーションも高まります。同様に、オフィスで高いコントロール感を持っている従業員は、仕事のパフォーマンスが向上し、仕事の満足度も高いと報告しています。これらの利点はさらに広がります。2002年に行われた約3,000人の賃金労働者を対象とした「変化する労働力に関する全国調査」では、職場でのコントロール感が高いことが、家族、仕事、人間関係など、ほぼすべての生活面での満足度の向上を予測することがわかりました。職場でコントロール感を持っている人々は、ストレス、仕事と家庭の対立、仕事の離職率も低い傾向にありました。 興味深いことに、心理学者たちは、生産性、幸福、健康の向上は、実際にどれだけのコントロールを持っているかよりも、どれだけのコントロールを持っていると考えているかに関係があることを発見しました。私たちが世界をどのように経験するかは、主に私たちのマインドセットによって形作られています。成功した人々は、心理学者が「内部的なコントロールの所在」と呼ぶ考え方を持っている人々です。つまり、自分の行動が結果に直接影響を与えるという信念を持っています。一方で、外部的なコントロールの所在を持つ人々は、日常の出来事を外部の力によって決定されるものと見なす傾向があります。前者が仕事の状況でより適応的である理由は明らかです。 昇進を逃した場合、例えば、外的なコントロールの感覚を持つ人は「ここにいる人たちは才能を認めない。私はチャンスがなかった」と言い、その結果、モチベーションを失ってしまうかもしれません。結局、私たちが自分の行動が何の意味も持たないと信じるなら、前の章で述べた「学習された無力感」の巧妙な罠に陥ってしまいます。一方、内的なコントロールを持つ人は、自分が何をもっと良くできたかを考え、その分野で改善しようと努力します。しかし、外的なコントロールを持つ人は、失敗の責任を回避するだけでなく、成功の功績も逃してしまいます。これは同様に適応的ではなく、自信や献身を損なうことになります。私はかつて、外的なコントロールを持ちすぎていたクライアントと仕事をしたことがあります。彼女はどれだけ称賛を受けても、いつも「運が良かっただけ」や「上司が優しかった」と言っていました。自分の行動が成果に大きな影響を与えているとは感じておらず、その結果、彼女は仕事に対して本当に関与したり満足したりすることがありませんでした。 コントロールの感覚がパフォーマンスに与える影響を理解するのに最適な場所の一つは、スポーツの世界です。最高のアスリートたちが、試合後の記者会見でどのように振る舞うかを考えてみてください。彼らは負けを太陽の眩しさや審判の誤審のせいにしますか？勝利を占いやラッキーストリークに帰属させますか？いいえ。勝ったときには、受けた称賛を素直に受け入れ、負けたときには相手の健闘を称えます。私たちの行動が人生の運命を決定するという信念は、私たちをより一生懸命働かせることにつながります。そして、その努力が実を結ぶのを見ると、自分自身への信頼はさらに強まります。これはほぼすべての生活の領域に当てはまります。研究によれば、自分の力が自分の手の内にあると信じる人々は、学業成績が高く、キャリアの成功も大きく、仕事においてもはるかに幸せであることが示されています。内的なコントロールを持つ人々は、仕事のストレスや離職率が低く、モチベーション、組織へのコミットメント、タスクのパフォーマンスが高いです。彼らは「インターナル」と呼ばれることもあり、コミュニケーションや問題解決、相互の目標達成において非常に優れているため、より強い人間関係を築くことができます。また、彼らはより注意深いリスナーであり、社会的なやり取りにも優れており、これらはすべて仕事や家庭での成功を予測する要素です。 私たちが仕事や生活に対してコントロールを感じることはストレスを軽減し、それが身体的健康にも影響を与えます。7,400人の従業員を対象にした大規模な研究では、他の人によって課せられた締切に対してほとんどコントロールを感じていない人々は、心臓病のリスクが50％高いことがわかりました。実際、この影響は非常に驚くべきものであり、研究者たちは、仕事のプレッシャーに対するコントロールの欠如が高血圧と同じくらい心臓病のリスク要因であると結論づけました。 しかし、コントロールの感覚がどれほど強力であるかを示す最も驚くべき例は、ビジネスの世界からではなく、高齢者に関するものです。ある驚くべき研究では、介護施設の住民に日常生活の簡単なタスクに対するコントロールを与えたところ（例えば、自分の観葉植物の世話を任せるなど）、彼らの幸福度が向上しただけでなく、死亡率が実際に半分に減少したことがわかりました。観葉植物の世話ほど小さなコントロールの範囲はないと思われますが、それでもその小さなタスクに対するマスタリーを感じることで、彼らの寿命が延びたのです。 **コントロールを失うこと：対立する脳** 残念ながら、成功にとってコントロールがどれほど重要であるかを考えると、私たちは常にコントロールを感じているわけではありません。中には外的な要因に影響されやすい人もいれば、時間、注意、能力に対する要求が多すぎると感じた瞬間に、その考え方に陥る人もいます。この現象を完全に理解するためには、脳の内部をもう少し詳しく見てみる必要があります。 私たちの日常生活の中で、私たちの行動はしばしば脳の二つの対立する要素によって決まります。一つは、反射的な感情システム（これを「ジャーク」と呼びましょう）で、もう一つは理性的な認知システム（これを「シンカー」と呼びます）です。進化的に見て、脳の最も古い部分はジャークであり、これは主に情動的な領域である辺縁系に位置しています。数千年前、この反射的なシステムは私たちの生存にとって必要不可欠でした。当時、サーベルタイガーが茂みから飛び出してきたときに論理的に考える時間はありませんでした。そのため、ジャークはすぐに行動を起こしました。扁桃体が警報を鳴らし、体にアドレナリンやストレスホルモンを放出し、即座に本能的な反応—「闘争か逃走か」の反応を引き起こしました。実際、ジャークのおかげで、私たちは1万年後の今ここにいるのです。 幸運なことに、今日ではサーベルタイガーがオフィスパークをうろつくことはほとんどありません。現代の世界では、人生の問題は通常「逃げるか食べられるか」よりも複雑であり、ジャークの反射的な反応は時に有害になることがあります。特に意思決定に関しては、ジャークが私たちを多くのトラブルに巻き込むことがよくあります。だからこそ、何千年もの進化の中で、私たちはシンカーという理性的な脳のシステムも発展させてきました。これは主に前頭前野に位置し、論理的に考え、多くの情報から結論を導き出し、未来を計画するために使います。シンカーの目的はシンプルですが、これは大きな進化的飛躍を反映しています：考えてから反応することです。私たちの日常の課題のほとんどはシンカーによってより良く対処されますが、残念ながら、ストレスを感じたりコントロールを失ったりすると、ジャークが支配する傾向があります。これは意識的に起こることではなく、生物学的なものです。プレッシャーを感じると、体はストレスに関連する有害な化学物質であるコルチゾールを過剰に蓄積し始めます。 脳の中で感情的な反応を引き起こす部分である扁桃体によって処理されることがわかっています。これは、ストレスや不安が私たちの判断力や行動にどのように影響を与えるかを示しています。 ストレスが臨界点に達すると、ほんの小さな挫折でも扁桃体の反応を引き起こし、脳のパニックボタンが押されてしまいます。そうなると、理性的な思考を司る部分（Thinker）が、感情的な反応を引き起こす部分（Jerk）に圧倒され、無意識のうちに行動を起こしてしまいます。「考えてから反応する」のではなく、「戦うか逃げるか」という反応が優先されるのです。このような状態を、科学者たちは「感情的ハイジャック」と呼んでいます。 過去10年間、研究者たちはこの感情的ハイジャックが職場でのパフォーマンスや意思決定にどのように影響するかを評価してきました。心理学者リチャード・デイビッドソンは、神経科学の専門知識を活かして、ストレスに対して特にレジリエントな人々と、簡単に打撃を受ける人々の違いを明らかにしました。彼は両グループを同じ高ストレスの状況に置き、例えば短時間で難しい数学の問題を解いたり、人生で最も辛かった瞬間について書いたりする課題を与えました。その間、機能的磁気共鳴画像法（fMRI）を用いて脳の機能を同時に追跡しました。 各被験者が課題に取り組む中で、デイビッドソンは脳スキャン上で理性的な部分と反射的な部分が光る様子を観察しました。レジリエントな個人では、前頭前野が迅速に辺縁系に勝利し、つまりThinkerがほぼ即座にJerkを上回ったのです。一方で、簡単に動揺するグループは、扁桃体の活動が継続的に上昇し、JerkがThinkerをハイジャックし、脳の論理的思考や対処能力を圧倒し、苦痛をさらに悪化させていることが示されました。 ここで、これらの脳の活動が職場での目標達成にどのように関係しているのか疑問に思うかもしれませんが、実際には非常に大きな関係があります。心理学者ダニエル・ゴールマンは、画期的な著書『EQ（感情的知性）』で、この感情的ハイジャックが私たちの職業生活に与える影響を広範に研究しています。小さなストレスが時間とともに積み重なると、職場ではしばしばそうなるのですが、ちょっとした不快感や苛立ちでコントロールを失ってしまうことがあります。つまり、Jerkが運転席に座ってしまうのです。このハイジャックが起こると、同僚に対して感情的に反発したり、無力感や圧倒される感覚を抱いたり、突然エネルギーやモチベーションを失ったりすることがあります。その結果、意思決定能力、生産性、効果性が急落します。これは個人だけでなく、組織全体のチームにも実際の影響を及ぼす可能性があります。ある大企業では、仕事のプレッシャーに最も圧倒されていると感じているマネージャーが、最もパフォーマンスが悪く、純利益が低いチームを率いていることがわかりました。経済の低迷も感情的ハイジャックの強力な引き金となることがあります。神経科学者たちは、経済的損失が実際に扁桃体で処理されることを発見しています。 私たちの脳の同じ領域が、致命的な危険に反応します。言い換えれば、私たちは収益が減少し、退職金が減ることに対して、先祖たちがサーベルタイガーに直面したのと同じように反応します。ノーベル経済学賞を受賞した唯一の心理学者であるダニエル・カーネマンは、ビジネスにおける意思決定において「デュエリング・ブレイン」がどのように影響を与えるかについての理解を大きく進展させました。彼が登場する前は、人間は合理的な意思決定者であり、潜在的な利益と損失を合理的に評価して経済的な決定を下すというのが一般的な信念でした。しかし、カーネマンと彼の同僚アモス・トヴェルスキーは、この考えがいかに誤っているかを証明しました。 「アルティメイタムゲーム」として知られる古典的な実験があります。研究者は、互いに知らない二人を実験室に招待します。そのうちの一人には10ドル札が10枚渡され、彼はそのお金を自分ともう一人の被験者の間で好きなように分けるように指示されます（彼は全額を自分のものにすることも、6ドルと4ドルに分けることもできます）。そして、彼は受取人に対して「お金を取るか、諦めるか」と ultimatum（最後通告）を出します。ここでのポイントは、受取人が諦めることを選ぶと、二人とも何も得られないということです。伝統的な経済学者にとっては、これは非常に単純です。合理的な人は、たとえどんなにケチな提案であっても、常にその取引を受け入れるはずです。結局のところ、たとえ1ドルであっても、持っていたお金よりも1ドル多くなるのです。しかし、実際にはほとんどの受取人が1ドルや2ドルの提案を拒否します。なぜでしょうか？それは、合理的に選択肢を考えるのではなく、感情—通常は不公平な取引に対する怒りや苛立ち—に支配されてしまうからです。もちろん、これは合理的ではありません。なぜなら、彼らはただ意地を張るために無料の2ドルを拒否しているからです。しかし、これはしばしば起こります。神経科学者がさらに調査すると、脳の辺縁系が活発であるほど、ケチな提案が拒否される可能性が高くなることがわかります。ある研究者は「参加者が不公平な提案を拒否する際、これは強い（明らかに否定的な）感情的反応の産物であるように見える」と述べています。 私は「ジャーク」が世界中の企業に混乱をもたらすのを見てきました。これは、株主が高値で買い、安値で売る理由であり、逆にすべきだと知っていてもそうしてしまうのです。また、私たちが市場のバブルに引っかかり、そのバブルが弾けると市場が崩壊する理由でもあります。ジェイソン・ツワイグが彼の著書『あなたのお金とあなたの脳』で指摘しているように、「誰もがパニック売りが悪いアイデアだと知っていますが、23セントの利益を発表した企業が24セントではなく、1分半で50億ドルの市場価値を失うことがあるのです」。私たちの脳がパニックボタンを押すと、理性は消え、私たちの財布、キャリア、そして利益がすべて影響を受けます。 制御を取り戻すためには、どうすれば「ジャーク」から「シンカー」に戻すことができるのでしょうか？その答えは「ゾロサークル」です。私たちが克服すべき最初の目標、つまり描くべきサークルは自己認識です。 実験によると、人々が高いストレスを感じるように仕向けられたとき、最も早く回復するのは、自分の感情を特定し、それを言葉にできる人たちです。脳のスキャン結果は、言葉による情報がほぼ即座にこれらのネガティブな感情の力を弱め、幸福感を高め、意思決定能力を向上させることを示しています。したがって、日記に感情を書き留めたり、信頼できる同僚や友人に話したりすることで、ストレスや無力感を言葉にすることが、コントロールを取り戻すための第一歩です。自己認識のサイクルをマスターしたら、次の目標は、状況のどの側面を自分がコントロールでき、どの側面をコントロールできないかを特定することです。前の章で触れた上海のマネージャーとその同僚たちと一緒に働いたとき、私は彼らにすべてのストレス、日々の課題、目標を書き出させ、それを「自分がコントロールできること」と「コントロールできないこと」の2つのカテゴリーに分けるように頼みました。誰でもこのシンプルなエクササイズを紙の上やExcelのスプレッドシート、あるいは仕事後のマティーニを飲みながらナプキンにでも行うことができます。重要なのは、手の届かないストレスを手放す一方で、自分の努力が実際に影響を与える領域を特定することです。そうすることで、エネルギーを適切に集中させることができます。私の研修生たちが自分のコントロール下にあることのリストを持ったら、次に彼らがすぐに達成できる小さな目標を特定させます。行動の範囲を狭め、エネルギーと努力を集中させることで、成功の可能性が高まります。こう考えてみてください：車を洗う最良の方法は、ホースの先端に親指をかけて、開いている面積をわずかにすることです。なぜなら、これによって水圧が集中し、ホースがはるかに強力になるからです。仕事においては、これは自分が変化をもたらせる小さな領域に努力を集中させることに相当します。一度に小さな課題に取り組むことで、徐々に外に広がる狭いサークルを形成し、私たちの行動が結果に直接的な影響を与えることを再学習できます。私たちは自分の運命の大部分を自らの手で操ることができるのです。内面的なコントロールの感覚が高まり、自分の能力に対する自信が増すことで、私たちはさらに努力を広げることができます。 マラソンに向けては、スプリントではいけない 最初は、常に高い成果を上げている人々がこの概念に苦労することがあります。3年前、私は非常に忙しい副社長と一緒に働いていました。彼女は仕事で自分を疲れ果てさせるのをやめ、代わりにマラソンを走りたいと考えていました。彼女は忙しい仕事のために全く運動していなかったため、人生のベストな状態ではありませんでしたが、3つの大陸にわたる大きなチームを管理できるなら、26マイルを走ることもできると信じていました。私はプロのランナーではありませんが、彼女の大きな野望が彼女を困らせるのではないかと心配しました。そこで、私は unsolicited advice（求められていないアドバイス）を少し提供しました。「もしあなたがまだ…」 マラソンを走ったことがないなら、まずはジムのトラックをゆっくりと周回することから始めて、そこから徐々に距離を伸ばしていくべきだ」と彼は言った。彼女はその提案が気に入らなかった。「周回するの？」と彼女は言った。「あなたは分かっていないわ。私は1か月後にマラソンを走りたいの。すぐに長距離走を始める必要があるのよ。」彼女はスタイリッシュな靴とハイテクなギアを購入し、仕事の前に毎朝猛烈に走り始めた。しかし、2週間が経つ頃には疲労困憊で、脛の痛みに悩まされ、5マイル以上走ることができない自分にフラストレーションを感じていた。結局、彼女は目標の21マイル手前で諦めてしまった。小さなステップから始めることを拒んだ彼女は、一度に多くを背負い込みすぎて失敗してしまった。そして、そのことに良い気持ちを抱けなかった。 残念ながら、私たちの仕事においては、しばしば非現実的な期待に直面することがある。自分自身が設定する期待もあれば、他人が私たちに課す期待もある。しかし、目標が達成不可能な場合、私たちはその過剰な期待を抱くマラソンランナーのようになりがちだ。フラストレーションを感じ、落胆し、行き詰まってしまう。今日の成果主義にとらわれた職場では、私たちが忍耐強くなく、過度に野心的になるのも無理はない。トップの営業マンになりたい、最高のボーナスを得たい、最大のオフィスを持ちたい—そしてそれを今すぐに実現したいと思っている。新しいCEOを雇えば、次の四半期には利益を上げることが期待されるし、新しいヘッドコーチを雇えば、次の試合で勝つことが求められる。私たちの現実テレビ文化は、変化は即座でオリンピック級のものでなければ価値がないと教えているため、さらに厄介だ。私たちは、家や体、心の完全な変身が30分のエピソード（コマーシャルを除く）で可能だと信じ込まされている。しかし、現実の世界では、この全か無かの考え方はほぼ失敗を保証する。さらに、フラストレーションを伴う試みや圧倒的なストレスから生じる感情は私たちの脳を乗っ取り、無力感の悪循環を引き起こし、目標をさらに遠ざけてしまう。 モチベーショナルスピーカーやコーチから聞いたことがあるかもしれないが、星を目指すことは失敗のレシピだ。第1部では、可能性の限界を押し広げることについて話した。私はこれが重要だと信じているが、一度にすべてを行う必要はない。それが、目標設定理論を専門とする心理学者が中程度の難易度の目標を設定することを推奨する理由だ。あまりにも簡単すぎて努力しなくてもよいわけではなく、あまりにも難しすぎて挫折してしまうわけでもない。私たちが直面する課題が特に困難で、報酬が遠くにあるとき、小さくて管理しやすい目標を設定することで自信を高め、前進を祝うことができ、目の前のタスクに対するコミットメントを維持するのに役立つ。ハーバード・ビジネス・スクールのピーター・ブレグマン教授がアドバイスするように、「本を書くのではなく、ページを書くこと。最初の6か月で素晴らしいマネージャーになることを期待するのではなく、期待をうまく設定することを目指すべきだ。」 初めの小さなサークルがどれほど小さくても、それが大きな成果につながることがある。 『タレント・コード』の中で、ダニエル・コイルは「小さな問題を見つけて改善する」という戦略がどのようにビジネスの成功を助けてきたかについて語っています。この実践は、しばしば「カイゼン」と呼ばれ、日本語で「継続的改善」を意味します。カイゼンは、例えばゴミ箱を1フィート左に移動させることで生産ラインの効率を改善するような、小さく段階的な変化に焦点を当てています。コイルが指摘するように、これらの小さな改善は年間で100万回以上の小さな修正に積み重なることがあります。言い換えれば、カイゼンを通じて企業はゾロ・サークルを活用し、段階的な変化を巨大な成果に変えるのです。 全体をまとめると、私はかつて広告会社の主任コピーライターと一緒に働いたことがあります。彼女は会社の財務状況、クライアントの獲得状況、アート部門のデザイン、上司が人員削減を始めるかどうかなどについて心配するのが難しいと感じていました。彼女は、これらのことがすべて自分のコントロールを超えていることに気づき、それを心配することがストレスを増すだけだと理解したとき、仕事や職場、さらには人生の多くの面で自分を悩ませていることを改善することに焦点を移すことができました。他のクライアントと同様に、私は彼女に「自分がコントロールできること」と「できないこと」の2つのリストを作成させました。よくあることですが、彼女は自分の日常生活の多くが前者のリストに入ることに驚き、衝撃を受けました。彼女は8人の才能あるコピーライターのチームを管理しており、彼らは彼女に指導とガイダンスを求めていました。彼女は各クライアントのアイデアをブレインストーミングするクリエイティブミーティングを主導する責任がありました。彼女はトップエグゼクティブではありませんでしたが、クライアントの広告に掲載されるすべての言葉は彼女の手の中にありました。そこで、彼女の最初のゾロ・サークルの目標を設定しました。それは、彼女自身が書いたコピーだけを改善することです。この管理可能な目標に再コミットすることで、彼女は自分が扱えることにエネルギーを集中させることができました。そして、彼女自身のパフォーマンスが向上すると、彼女の影響力の範囲も本当に広がりました。彼女の文章が良くなるにつれて、チームは彼女の模範に従って一生懸命働くようになり、チームのパフォーマンスの向上は他の部門にも高い基準を求めることになり、彼らは新たな熱意と創造性で応えました。皮肉なことに、彼女がアート部門のデザインをコントロールできないことを認識することで、結果的に彼女はそのデザインに間接的に影響を与えることができました。これにより、彼女はさらに高い目標を設定する自信を得て、やがて彼女のリーダーシップは会社全体のパフォーマンスに大きく貢献することになりました。 ピザの箱と受信トレイ 私たちは、詰まったやるべきリストや受信トレイ、デスクトップを見つめるときに、最もストレスを感じたり、感情的に支配されたりすることがよくあります。デスクの上に積み上がった書類の山や、300通の未読メールを一目見るだけで、私たちのコントロール感は一瞬で消えてしまいます。新入生のプロクターとして、私は整理整頓ができていない学生たちにアドバイスをすることが多かったです。 学生たちは、一般的に散らかりがちな人から病的に乱雑な人まで様々でした。私がその仕事を始めて2年目のこと、消防署が私の生徒の一人、テニス選手のジョーイを通報しました。彼の部屋は古いピザの箱、空のボトル、散乱した新聞、そして崩れそうな教科書の山でいっぱいで、消防法の検査に合格できない状態だったのです。彼の部屋は火災が起こるのを待っている焼却炉のようで、消防士は緊急時にジョーイが自分の部屋から逃げ出すのに苦労するのではないかと心配していました（授業に遅れることは言うまでもありません）。一部の乱雑さは「整理された混沌」として評価されることもありますが、ジョーイの乱れは独特なものから障害となるレベルに達していました。一方で彼は自分の生活を整えたいと思っていましたが、他方ではこの大きな混乱に取り組むという考えが完全に圧倒的に感じられました。そこで、私たちは「ゾロの円」を描くことにしました。実際に、机の上に一つの書類の山がある小さなスペースを見つけ、その周りに直径1フィートの円を描きました。「ここを片付けよう」と私はジョーイに言いました。「そして、各書類を正しい場所に戻そう。」その後、すぐに机の他の部分に移るのではなく、彼にその新しくきれいになったスペースを守るために次の日を使うように言いました。ジョーイの普段の習慣を考えると、それでも難しい課題でした（彼は翌日それを認めました）が、管理可能でした。そして、彼がそれを達成すると、本当に嬉しそうでした。次の日、私たちは彼の机の別の隅を選び、同じルールを適用しました。毎日、さらに一つの整理された円が増え、コントロール感が高まり、プロジェクトへのコミットメントも強化されました。わずか2週間後、彼の部屋は以前の面影もないほどきれいになりました。小さな成功の円を確立し、徐々に外に広げていくことで、ジョーイは自分の人生の大きな円をマスターしました。彼は幸せで、消防署も満足していました。散らかった机は、散らかった受信トレイと本質的には何ら変わりありません。これは、現代の多くの労働者を悩ませる問題です。どちらの場合も、私たちの生活の物事が私たちの生活の機能性を支配するようになり、その結果、生産性が低下します。私は大手製造会社の従業員に講演をしたばかりのとき、上級幹部のバリーが私を彼のオフィスに招き入れました。ドアを入った途端、彼は散らかりについて謝り始めました。彼のオフィスはまるで4歳の子供が「紙の竜巻」をして遊んだかのようでした。しかし、バリーはもっと大きな問題を抱えていました。それは彼のメールです。彼は受信トレイに1400通以上のメッセージが溜まっていると告白しました。それは、彼が全力を注いでいたプロジェクトのために過去2ヶ月間に積み上がったものでした。プロジェクトが終わった今、彼はその山を片付け始めなければならないことを知っていましたが、その考えだけで心に恐怖が走りました。彼が未読メッセージをスクロールしている間、私はその問題を肩越しに観察しました。3分後、彼はようやくその四分の一を読み終えたところでした。 「この山の下からは絶対に抜け出せない」と彼は言った。「全く、コンピュータウイルスに感染して、パソコンを壊してしまった方がマシだ。」彼のストレスレベルは非常に高く、新しいメールが届くたびに体が反射的にストレス反応を示していた。それを考えるだけで気分が悪くなった。メールの処理を避けたいだけでなく、状況に圧倒されてしまい、全く仕事をする気にもなれなかった。私は手助けをすることにした。まず、彼に高まる不安を抑える必要があると伝えた。この受信トレイは、サーベルタイガーではない。計画と意図的な努力で解決すべき問題であり、アドレナリンに駆られたパニックではない。彼が問題について話す必要があること、感情を言葉にすることで、挑戦を感情的な脳の部分から問題解決の部分に移すことができることが分かった。自己認識は感情のハイジャックに対する迅速な解毒剤であることを思い出させ、ストレスが表面化しそうなときに考えをメモするためのノートを近くに置くことを勧めた。 次に、私たちは次のステップを描いた。2ヶ月分の未読メールを一度に処理するのは誰にとっても無理なことで、バリーはすぐに進展を見たいと思っていた。そこで、私は彼に今日以前に書かれたすべてを忘れ、新しいメールが届くたびにそれにだけ返信するように言った。新しいメールにだけ取り組んで3、4日経った後、状況をコントロールできるようになったら、前日のメールに戻って対処することができると伝えた。そうすれば、少しずつ一日ずつ進めていき、最終的には最初の状態に戻ることができる。さらに、私は彼にこの作業に毎日1時間以上かけてはいけないと伝えた。時間制限がなければ、小さな段階的な作業でもすぐに圧倒的な挑戦に戻ってしまう可能性があるからだ。 3週間後、バリーからメールが届いた。彼は誇らしげに、もし私がすぐに返信すれば、彼の受信トレイには現在5通しかないメールのうちの1通になると伝えてきた。私は驚いた。さらに、彼は自分のきれいなオフィスの写真を添付しており、最初に出会った紙の竜巻とはほとんど別物のようだった。私は、もし彼がオフィスデポの広告から写真を流用していなければ、お祝いするべきだと返信した。彼は小さく管理可能なステップから始め、今では大きな成功を祝っているのだ。 **ゾロがゴッサムに行く** 南西部の出身であるゾロは、ニューヨーク市で犯罪と戦うことはなかった。しかし、ある意味で、ゾロをヒーローにした同じ教訓がニューヨークをより安全な都市にする手助けをしている。マルコム・グラッドウェルの著書『ティッピング・ポイント』では、1980年代と90年代に市の役人たちが上昇する犯罪率にどのように立ち向かったかが語られている。それは誰もがどう解決すればよいかわからない圧倒的な問題であり、都市がどれだけお金を使っても、警察が何をしても、危険な傾向を抑えることができなかった。 最後に、小さなグループの役人たちが、今や有名な「壊れた窓理論」に基づいた急進的な新戦略を採用し、皆を驚かせました。この理論は1982年に社会学者のジェームズ・Q・ウィルソンとジョージ・ケリングによって考案され、小さな破壊行為がどのように急速に広範な犯罪に発展するかを説明しています。この理論によれば、放置された建物の一つの壊れた窓が、すぐに多くの壊れた窓に増殖し、それが落書き、強盗、車の盗難へとつながるというものです。そこで市の役人たちは、この理論が逆に働くかどうかを試すことにしました。彼らは地下鉄から始め、すぐにすべての資金と注意を窓の修理と落書きの清掃に向け、文字通り一両ずつ取り組みました。市民たちは最初はかなり懐疑的でした。グラッドウェルが説明するように、「当時、多くの地下鉄支持者たちは、落書きについて心配するのではなく、犯罪や地下鉄の信頼性といった大きな問題に焦点を当てるべきだと言っていました。それは合理的なアドバイスのように思えました。全システムが崩壊寸前の時に、落書きについて心配するのは、氷山に向かって進むタイタニック号の甲板を掃除するような無意味なことに思えます。」 しかし、これらの反対者たちの叫びにもかかわらず、市の役人たちは計画を貫き、徐々に努力を拡大していき、すべての地下鉄の車両が清掃されるまでに至りました。そして、彼らの取り組みが広がるにつれて、結果も改善されていきました。まもなく、運賃不正や武装強盗など、あらゆる種類の地下鉄犯罪が急速に減少しました。その後、彼らは市全体の落書きの清掃に取り組み、その結果、驚くべきことに、犯罪全般が減少するのを目の当たりにしました。要するに、小さな成功が大きな成果につながることがあるのです。最初の円を砂の上に描くことがすべてです。 原則 #6 20秒ルール 悪習慣を良い習慣に変える方法 変化への障壁を最小限にする 私がウォール街で初めて行ったトレーニングの一つで、後ろの席にいたせっかちな男性が立ち上がり、同僚のアナリストたちの頭越しに叫びました。「ショーン、君はハーバード出身だって知ってるけど、これは全部大きな時間の無駄じゃないの？ポジティブ心理学って、ただの常識じゃないの？」 私は心臓がドキリとしました。まだコンサルティング業界に入ったばかりで、こうした公然とした挑戦が仕事の一部であることを理解していませんでした。それでも、私は気を取り直し、質問者に真っ向から対応することにしました。まず、ポジティブ心理学が古代ギリシャの哲学者から、崇高な宗教的伝統、現代の作家や思想家に至るまで、多くの尊敬される情報源からアイデアを引き出していることを彼に伝えました。さらに、原則や理論は実証的にテストされ、検証されていると続けました。したがって、ポジティブ心理学が提唱するアイデアの中には確かに常識的なものもあるかもしれませんが、それを支える科学がそれらをユニークで価値のあるものにしているのです。しかし、明らかに彼は納得していない様子でした。彼は満足げな表情で席に戻り、私は次のステップに進みました。 次の質問に移りますが、すべてを勝ち取ることができないという事実を受け入れようとしています。セッションの後、ランチを共にした数人のアナリストと座っていると、この出会いの重要性が明らかになりました。「あなたの講演中に立ち上がったあの男、覚えていますか？」と一人が尋ねました。私はもちろん覚えていると答えました。別のアナリストが近づいてきて言いました。「あの男はここで最も不幸な人です。常に頭上に雨雲があるような感じです。彼は有害なので、どのチームにも入れられません。」 これは私にとっての転機でした。彼は私が言っていたことのほとんどを、議論するにはあまりにも明白だと退けた人でしたが、実際にはそれほど明白ではなかったのです。私は彼が人間の行動の最大の逆説の一つを体現していることに気づきました。それは、「常識は行動には結びつかない」ということです。もし私が「タバコはビタミンCの優れた供給源ではない」と言ったら驚きますか？または「現実テレビを何時間も見てもIQが劇的に上がることはない」と言ったら？おそらく驚かないでしょう。同様に、私たちは運動をし、8時間眠り、健康的な食事をし、他人に優しくするべきだと知っています。しかし、この常識がそれらを実行することをどれだけ簡単にするでしょうか？もちろん、簡単にはなりません。なぜなら、人生において知識は戦いの一部に過ぎないからです。行動がなければ、知識はしばしば無意味です。アリストテレスが言ったように、優れた行動をするためには、単に優れた考えや感情を持つだけではなく、優れた行動をしなければなりません。しかし、私たちが知っていることを実行するために必要な行動は、しばしば最も難しい部分です。だからこそ、医師たちは運動と食事の重要性を誰よりもよく知っているにもかかわらず、44％が肥満であるのです。また、組織の専門家がしばしば散らかっていたり、宗教指導者が冒涜的であったり、ポジティブ心理学者の中にも常に幸せでない人がいる理由でもあります。私は、毎週月曜日に先延ばしをやめる、喫煙をやめる、受信トレイを整理する、子供たちともっと時間を過ごすといった同じ決意をするビジネスパーソンたちと多く関わっていますが、金曜日になると、彼らは一週間がどこに行ったのか、何が邪魔をしたのかを考えています。実際のところ、ポジティブな習慣を維持するのは難しいのです。どんなに常識的であっても。私も多くの人と同じように、毎年1月1日にこの戦いを繰り広げ、1月10日には元の状態に戻ってしまいます。実際、ニューヨーク・タイムズによれば、私たちの驚くべき80％が新年の決意を破ってしまうそうです。ポジティブな変化にコミットしていると感じていても、それを長期間持続することはほぼ不可能に思えることが多いです。私たちの誓いはしばしば果たされず、今日のトレッドミルは明日の衣類ラックになってしまいます。私たちの脳が変化する能力を持っていることが分かっているのに、なぜ行動を変えることがこんなにも難しいのでしょうか？そして、どうすればそれを簡単にできるのでしょうか？私たちは「単なる習慣の束」である ハーバードの研究所で働いていた数年間、私の仕事はウィリアム・ジェームズ・ホールのエレベーターでの長い移動から始まりました。 この15階建ての建物は、数十年にわたりハーバード大学の心理学部の拠点となっており、B.F.スキナーの有名なボックスから、活発なボノボのサルや遺伝子操作された齧歯類に至るまで、魅力的な研究が数多く行われてきました（すべて人道的に扱われており、大学院生たちに比べれば恵まれています）。しかし、この建物の名前の由来となったウィリアム・ジェームズの発見こそが、最も誇るべき遺産かもしれません。彼の兄ヘンリーが小説家として世界的な名声を得ている間、ウィリアム・ジェームズは心理学の分野での革新を通じて自らの歴史的な地位を確立していました。19世紀後半に生まれたジェームズは、医学、哲学、心理学の訓練を活かし、人間の心を生涯にわたって研究しました。彼は1875年にハーバード大学で初の実験心理学の授業を教え、1890年には『心理学の原理』という1,200ページに及ぶ傑作を出版しました。この本は現代の心理学教科書の先駆けとなりました。毎年学生たちに言っていることですが、ウィリアム・ジェームズの授業を受けた可哀想な学部生たちのことを考えると、今週の課題についてあまり大声で文句を言うのは控えた方が良いでしょう。しかし、私の考えでは、ウィリアム・ジェームズが心理学の分野に与えた最大の貢献は、彼の時代から100年も先を行くものでした。ジェームズは、人間は生物学的に習慣に従いやすい存在であり、私たちが「単なる習慣の束」であるからこそ、朝起きて歯を磨くことから夜寝る前にアラームをセットすることまで、日常の多くのタスクを自動的に行えるのだと述べました。 習慣が自動的であるために、私たちはそれが行動や人生を形作る上で果たす巨大な役割について考えることはほとんどありません。結局のところ、もし私たちが一日中行うすべてのことについて意識的に選択をしなければならなかったら、朝食の時点で圧倒されてしまうでしょう。今朝の例を挙げてみましょう：あなたは目覚めて、バスルームに歩いて行き、鏡を見つめながら「今日は服を着るべきかな？」と考えたわけではないと思います。賛否を論じる必要もなく、意志力を振り絞る必要もありませんでした。あなたはただそれを行ったのです—おそらく髪を整え、コーヒーを飲み、玄関のドアを施錠したのと同じように。そして、読者の中の露出狂を除けば、服を着続けることを一日中思い出さなければならなかったわけでもありません。それは苦労ではなく、エネルギーや脳の力を消耗することもありませんでした。それは第二の天性であり、自動的で、習慣でした。今日の私たちにとっては特に画期的なことではないように思えますが、ウィリアム・ジェームズが結論づけたことは、行動変容を理解する上で非常に重要でした。習慣に従って行動する自然な傾向を考えると、ポジティブな変化を持続させる鍵は、望ましい行動を習慣に変えることではないかとジェームズは推測しました。そうすれば、それは自動的に行われ、あまり努力や思考、選択を必要としなくなるのです。 現代心理学の父が鋭く指摘したように、持続的な変化を生み出したいのであれば、「神経系を敵ではなく味方にするべきだ」と言えます。習慣は金融資本のようなもので、今日一つ形成することは、将来何年にもわたって自動的にリターンをもたらす投資です。 もちろん、ここで「言うは易し、行うは難し」という言葉が特に重要になります。良い習慣が答えであることは間違いありませんが、そもそもどうやってそれを作り出すのでしょうか？ウィリアム・ジェームズはそのための処方箋も持っていました。彼はこれを「日々の努力の積み重ね」と呼びました。これは目新しいことではなく、基本的には「練習が完璧を作る」という古い格言の再構築に過ぎません。それでも、彼は当時の彼が知り得なかった、はるかに洗練された何かに気づいていました。「行動する傾向は、実際にその行動が行われる頻度が途切れずに続くことに比例して、私たちの中に効果的に根付く」と彼は書いています。「脳はそれに応じて成長する」とも。つまり、習慣は、私たちの脳が頻繁な練習に応じて実際に変化することで形成されるのです。実際、ジェームズはこれを正確に理解していましたが、神経科学者たちがその理由を説明できるようになるまでには、100年の歳月が必要でした。 脳の構造や経路が柔軟で弾力性があることを学んだことを思い出してください。実際、私たちが新しい事実を学び、新しいタスクを完了し、新しい会話を交わす中で、脳は常に変化し、これらの経験を反映するように再配線されているのです。神経科学の微妙なニュアンスに対してお詫び申し上げますが、要するに、私たちの脳の中には数十億のニューロンがあり、あらゆる方向に相互接続されて複雑な神経経路を形成しています。電気信号はこれらの経路を通ってニューロンからニューロンへと移動し、私たちの思考や行動を構成するメッセージを伝えます。特定の行動を多く行うほど、対応するニューロン間により多くの接続が形成されます。（これが「一緒に発火する細胞は、一緒に配線される」という一般的なフレーズの由来です。）このリンクが強くなるほど、メッセージは経路をより速く移動できるようになります。これが行動が第二の天性のように、または自動的に感じられる理由です。これがまた、練習を通じて特定の活動に熟練する方法でもあります。 例えば、初めてジャグリングに挑戦する時、関与する神経経路は未使用であるため、メッセージは遅く伝わります。ジャグリングに費やす時間が増えるほど、これらの経路は強化され、8日目の練習では電気信号がはるかに速いペースで発火します。この時、ジャグリングがより簡単になり、集中力が少なくて済むようになり、さらに速くできることに気づくでしょう。最終的には、音楽を聴きながらガムを噛み、他の誰かと会話をしながら、3つのオレンジが空中を飛んでいる状態でもジャグリングができるようになります。ジャグリングは自動的になり、習慣となり、脳の中にしっかりとした新しい神経経路のネットワークによって定着したのです。 ウィリアム・ジェームズが多くのことを正しく理解していたことを考えると、彼が一つだけ間違ったことについては許してあげるべきです。彼は、当時のほとんどの科学者と同様に、脳に持続的な変化をもたらす能力は若者に特有のものであると信じていました。つまり、「年を取った犬には新しい技を教えられない」という考え方です。しかし、幸いなことに、それは真実ではありません。この本の冒頭で触れたように、科学者たちは今や脳は20歳を過ぎても柔軟で可塑性があることを知っています。つまり、私たちは新しい習慣を作り出し、その恩恵を受ける力を持っているのです。年齢が22歳であろうと72歳であろうと。 **自分で弾かないギター** この現象の背後にある科学を初めて知ったとき、私はそれを試してみたくなりました。本当に脳を再配線して、新しい生活習慣を数週間同じことを繰り返すことで作り出せるのでしょうか？実験の時が来ました。最も簡単な方法は、自分自身を被験者にすることでした。私は再びギターを始めることに決めました。すでにギターを持っていて、演奏するのが好きだと知っていたからです。一般的な知恵では、習慣を作るのに21日かかると言われているので、私は21列のスプレッドシートを作り、壁に貼り付けて、毎日演奏したらチェックを入れることにしました。3週間の終わりには、(a) 21のチェックマークでいっぱいのグリッドができているだろう、(b) 毎日のギター演奏が自動的に、確立された生活の一部になっているだろう、(c) 演奏が上達するだろう、そして (d) それによって幸せになるだろうと自信を持っていました。しかし、3週間後、私はそのグリッドを不満を抱えて取り下げました。4つのチェックマークとその後に続くたくさんの空のボックスを見つめるのは、私にとって必要以上の落胆と恥でした。私は自分の実験に失敗し、さらに悪いことに、潜在的なデート相手に自分がミュージシャンだと言うことに一歩も近づいていませんでした。さらに悪いことに、私はすぐに諦めてしまった自分にショックを受け、落ち込んでいました。ポジティブ心理学者は、自分のアドバイスに従うのが得意であるべきです！ （もちろん、失敗感は、今や落ち込んでいるポジティブ心理学者であることに気づくと、さらに深まります。）ギターはクローゼットにあり、わずか20秒の距離にあるのに、私はそれを取り出して演奏することができませんでした。一体何が間違っていたのでしょうか？どうやら、ここで重要な言葉は「自分を強いる」ことでした。気づかぬうちに、私は間違った戦いをしていたのです。戦略を変えない限り、負ける運命にあったのです。 **意志力が解決策ではない理由** タル・ベン・シャハーは「チョコレートケーキの話」と呼ぶ話をするのが大好きです。イスラエルの自宅では、タルの母は美味しいチョコレートケーキで有名でした。ある午後、タルと彼の友人たちが学校から帰ると、母はオーブンからケーキを取り出し、皆に一切れずつ提供しました。タルは、ナショナル・スカッシュ選手権のための厳しいトレーニング計画を理由に断りました。彼は友人たちがその美味しそうなおやつをむさぼり食べるのを羨ましそうに見つめていました。そして、彼らは宿題に戻っていきました。数時間後、タルは冷蔵庫に戻り、ケーキを再度確認しました。それはまだ美味しそうに見えました。 しかし、彼は思った。自分は強くいなければならないと。さらに1時間が過ぎ、ケーキの様子を再度確認した。うん、まだそこにある。やがて、それが彼の頭の中で占める割合は大きくなっていった。ついに、真夜中に他の誰もが眠っているとき、タルはこっそりとキッチンに忍び込み、残っていたケーキを全部平らげてしまった。最後の一口まで。厳しいダイエットを試みたことがある人なら、誰でもこの意志力の挫折を経験したことがあるだろう。私たちは自分を否定し続け、ある瞬間にそれに耐えられなくなり、堰が切れるのだ。5日間のニンジンスティックと豆腐のウェッジの後には、ピザの暴食や5人分のごちそうが待っている。栄養士が言うように、意志力に頼って不健康な食べ物を完全に避けようとすることは、再発をほぼ確実に引き起こす。だから、急激なダイエットをする人は、健康的に食べるが自分を否定しない人よりも体重を戻す可能性が高いのだ。そして、ダイエットをしている人のうち、体重を長期間維持できるのはわずか20パーセントに過ぎない。私たちが「強くいよう」とすればするほど、最終的にはより大きな失敗をすることになる。たいていはベン＆ジェリーズのアイスクリームの tub に飛び込んでしまうのだ。要するに、厳しいダイエットであれ、新年の決意であれ、日々のギター練習の試みであれ、私たちが変化を持続するのが難しい理由は、意志力に頼ろうとするからだ。私たちは、意志の力だけで根付いた生活習慣を一瞬で変えられると思い込んでいる。タルは、自分がダイエット中だと自分に言い聞かせれば、母のチョコレートケーキから遠ざかれると思った。私は、スプレッドシートに従うよう自分に言い聞かせれば、ギターの練習をするための規律が得られると思った。まあ、それは4日間はうまくいった。しかし、その後は元の生活に戻ってしまった。 意志力のトレーニング 意志力が変化を持続するのに効果的でない理由は、使えば使うほど疲弊していくからだ。これは直感的に理解できるかもしれないが、著名な研究者ロイ・バウマイスターが数百枚のチョコレートチップクッキーと多くの不満を抱えた被験者を使ってこの事実を証明するのに時間がかかった。意志力に関する多くの研究の一つで、バウマイスターと彼の同僚たちは大学生を実験室に招き、実験の3時間前には何も食べないよう指示した。その後、彼らを3つのグループに分けた。グループ1には、食べてはいけないチョコレートチップクッキーの皿と、好きなだけ食べて良いラディッシュの皿が与えられた。グループ2には、同じ2つの皿が与えられたが、どちらの皿からでも食べて良いと言われた。グループ3には、全く食べ物が与えられなかった。これらの状況をかなりの時間耐えた後、3つのグループは「簡単な」幾何学的パズルを解くように指示された。「簡単」という言葉には引用符が付いていることに注意してほしい。実際、これは心理学のお気に入りの道具の一つである解けないパズルだったのだ。 私が「高齢者支援」の経験を通じて痛感したのは、心理学の研究者たちが参加者がどれだけタスクに耐え続けるかを見るために、難しいゲームを好んで使うということです。この場合、グループ2と3の参加者は、すぐに諦めてしまったグループ1の参加者よりも長く持ちこたえました。なぜでしょうか？それは、魅力的なチョコレートチップクッキーを食べないために全力を尽くさなければならなかった学生たちは、複雑なパズルに取り組むための意志力や精神的エネルギーを残していなかったからです。クッキーを避けることとパズルを続けることは、一見全く関係がないように思えますが、研究では意志力を試すために設計されたさまざまなタスクでこの結果が再現されています。ある研究では、人々はユーモラスな映画を見て笑いを抑え、その後難しいアナグラムを解くように求められました。また別の研究では、肥満の人の日常についてステレオタイプを使わずに書くよう指示され、その後「白いクマについて考えないでください」という特定の考えを抑えるように言われました。そして実際、どんなタスクであっても、参加者は常に最初のタスクよりも二つ目のタスクで著しく悪い結果を出しました。10分間笑いをこらえた後では、アナグラムを解くことができなくなり、ステレオタイプを抑えた後では白いクマについて考えることを避けられなくなりました。この実験の目的は、タスクがどれほど無関係であっても、すべてが同じエネルギー源を使っているように見えることを示すことでした。研究者たちは「多くの異なる形の自己制御は共通の資源、つまり自己制御の強さに依存しており、それは非常に限られているため、容易に消耗してしまう」と述べています。言い換えれば、私たちの意志力は使えば使うほど弱まります。残念ながら、私たちは毎日意志力を消耗させるタスクに直面しています。会社のランチでデザートテーブルを避けること、何時間もコンピュータのスプレッドシートに集中すること、3時間の会議でじっと座っていることなど、私たちの意志力は常に試されています。だからこそ、日々の中で古い習慣や最も簡単で快適な道に簡単に屈してしまうのも無理はありません。この抵抗の少ない道への目に見えない引力は、私たちの生活の多くを支配し、変化や前向きな成長への障壁を作り出しています。 抵抗の少ない道 火曜日、キャシーはデスクに縛り付けられながら、今度の土曜日とその可能性について夢想しています。彼女は自宅近くのトレイルで自転車に乗りたい、地元の公園でピックアップサッカーのゲームに参加したい、そして美術館でのマティスの展示を見たいと思っています。彼女は、ずっと読みたかった本の山に飛び込むかもしれません。私たちと同様に、キャシーも自分の興味や強みを引き出し、日々を活気づけ、幸せにしてくれる趣味や活動をいくつか持っています。しかし、実際にその自由な土曜日がやってくると、彼女はどこに行くのでしょうか？ 彼女の自転車の上でも、サッカー場でも、そしてみんなが絶賛しているあのアート展示会の場でも、彼女は目立っていなかった。展示会は20分の距離なのに！一方で、リモコンは手の届くところにあり、ちょうどBravoで「トップシェフ」のマラソンが放送されている。4時間後、キャシーはソファにどっぷりと沈み込み、無気力な失望感を振り払うことができずにいた。午後にはもっと良い計画があったはずなのに、彼女はそれがどうなったのかを考えていた。キャシーに起こったことは、誰にでも一度は経験することだ。無活動は単純に最も簡単な選択肢だからだ。残念ながら、私たちはそれを思っているほど楽しんでいない。一般的に、アメリカ人は自由な時間を楽しむことが、仕事をするよりも難しいと感じている。これが馬鹿げているように聞こえるなら、次のことを考えてみてほしい。ほとんどの場合、私たちの仕事はスキルを使い、思考を働かせ、目標を追求することを求められる。これらはすべて幸福感に寄与することが示されていることだ。もちろん、レジャー活動も同様の効果を持つが、私たちに求められるものではないため、日曜日の朝に「レジャーの上司」が肩越しに立って「午前9時に美術館に行くべきだ」と言ってくることはない。だからこそ、私たちはそれを始めるためのエネルギーを集めるのが難しいと感じることが多い。私たちは抵抗の少ない道を選び、その道は必然的にソファとテレビに導いてしまう。そして、私たちは「単なる習慣の束」であるため、この道に屈する回数が増えるほど、方向を変えるのが難しくなる。残念ながら、テレビを見たりFacebookをさまよったりするような「受動的レジャー」は、自転車に乗ったりアートを見たりサッカーをしたりするよりも簡単で便利かもしれないが、同じ報酬を提供してくれない。研究によると、これらの活動は約30分間は楽しく魅力的だが、その後はエネルギーを奪い始め、心理学者が「心理的エントロピー」と呼ぶ無気力で無関心な感覚を生み出す。一方で、趣味やゲーム、スポーツなどの「能動的レジャー」は、集中力、関与、モチベーション、楽しさを高める。研究によれば、アメリカのティーンエイジャーは趣味に取り組んでいるとき、テレビを見ているときの2.5倍も楽しさを感じる可能性が高く、スポーツをしているときは3倍も高い。しかし、ここに逆説がある。これらのティーンエイジャーは、スポーツや趣味に取り組む時間の4倍もテレビを見ている。どういうことだろう？心理学者ミハイ・チクセントミハイがより eloquently 言ったように、「なぜ私たちは、気分を良くする可能性が半分以下のことに4倍の時間を費やすのだろう？」その答えは、私たちが簡単で便利で習慣的なものに強く引き寄せられるからであり、この慣性を克服するのは非常に難しいということだ。能動的レジャーはより楽しめるが、ほとんどの場合、初めにもっと努力が必要だ。自転車をガレージから出すこと、美術館に車を運転すること、ギターの調弦をすることなどがそれにあたる。 チクセントミハイはこれを「活性化エネルギー」と呼んでいます。物理学において、活性化エネルギーとは反応を促進するために必要な初期のスパークのことです。同じエネルギー、つまり身体的および精神的なエネルギーが、人々が慣性を克服し、ポジティブな習慣を始めるために必要です。そうでなければ、人間の本性は何度も何度も抵抗が少ない道を選んでしまいます。 拒否できないオファー ご想像の通り、広告主やマーケティング担当者は抵抗が少ない道で生計を立てています。郵送のリベートで何かを買ったことはありますか？実際にそれを郵送しましたか？おそらく、そうではないでしょう。だからこそ、企業はそれを提供するのです。また、雑誌が私たちに無料の5週間の購読を提供し、6週目から自動的に口座からお金を引き落とすのも同じ理由です。もちろん、私たちはそのオファーを拒否することができますが、「いいえ、購読をキャンセルしたいです」と書かれた小さなカードを返送する必要があります。残念ながら、それにはあまりにも多くの活性化エネルギーが必要であり、その仕掛けは雑誌にとって利益をもたらします。 マーケティングの世界では、「オプトアウト」という用語が使われています。これは実に巧妙な発明で、人間の心理を最大限に利用しています。オプトアウトマーケティングとは、人々が意識的に同意することなくメールリストに追加されることで、プロモーションメールの洪水を止めたい場合は、自ら積極的に退会手続きをしなければならないというものです。「退会する」ためには、メールの下部にある小さなリンクを見つけ、さらに1つか2つのウェブサイトをクリックして目的のページにたどり着かなければなりません。企業は、このプロセスがほとんどの人が費やす意欲のあるエネルギーや努力よりもはるかに多くのものであると賭けているのです。 マーケティングの専門家で神経科学を用いて消費者習慣の心理を探求しているマーティン・リンドストロームは、電話会社がこの戦略の特別な恩恵を受けていることを指摘しています。電話に付属しているプランよりも、ほぼ常により良い月額プランが存在しますが、私たちは通常、デフォルトのプランを選び続けます。なぜなら、調査を行うのがあまりにも難しく、プランを変更するのはさらに難しいからです。 リンドストロームが行った特に興味深い研究では、世界で最も広く知られている4音の音、ノキアの着信音について調査しました。彼は、音にさらされている間の人々の脳をfMRI技術を用いて分析し、ほぼ普遍的な否定的な感情反応を見つけました。それにもかかわらず、8000万人のノキアユーザーがその着信音を設定しています。なぜ、耳障りで感情的に不安定にさせるその音を、電話がかかるたびに保持し続けるのでしょうか？それはデフォルトの選択肢だからです。そして、私たちがそれを意識しているかどうかにかかわらず、デフォルトの選択肢は至る所に存在し、私たちの選択や行動をあらゆる面で形作っています。 食料品店では、私たちは目の前にある棚から直接手に取る食品を多く購入し、見上げたりひざまずいたりしなければならない棚からは少なくなります。すべての小売業者はこれを知っており、最も高価なブランドを目の高さに配置することでそれを利用していることは間違いありません。 オンライン広告主は、洗練された視線追跡機器を使って市場調査を行い、ウェブサイト上でバナー広告に最適な場所を見つけようとしています。それは、私たちが特別な努力をせずに目にすることができる場所です。衣料品店でも、私たちがデフォルトの道に引き寄せられるようにすべてが設計されています。リンドストロームが指摘するように、私たちは生地に触れることで「感覚的なテストラン」を行えると、衣服を購入する可能性が高まります。そのため、最も高価な服はその体験に最適な高さに配置されています。次回、店に入ったときに試してみてください。手を横に下ろした状態で、各テーブルの服はほぼ指先の位置にあり、つかむことを待ち望んでいます。職場では、抵抗が最も少ない道が特に適応的でなく、私たちを悪習慣に引き込んで、先延ばしや生産性の低下を招きます。私自身のプロフェッショナルな生活でもこの問題にしばしば直面しますが、この状況の重みを本当に実感するためには、香港まで行かなければなりませんでした。 **気を散らす道** 私は香港の大手テクノロジー企業で行っていた研修の2日目でした。この街は非常に活気があり、タイムズスクエアがトピカに見えるほどです。私はマーケティングチームのリーダーの一人であるテッドとプライベートに仕事をする時間を見つけました。彼は自分の仕事量についていくのに苦労していました。どれだけ働いても、常に遅れを感じており、すべてに追いつくために時間を延長し続けなければなりませんでした。「今は仕事以外のことは何もしていない」とテッドは告白しました。「それでもまだ足りないんです。」 私は彼に、彼だけではないと伝えました。どの国にいても、誰と話しても、ほぼ同じ言葉を耳にします。私たちの職務内容に関係なく、すべてを終わらせるための時間が足りないと感じるのです。8時間の労働日が12時間や14時間に変わり、それでも遅れを感じます。これはどういうことでしょうか？なぜ私たちは生産的でいるのがこんなに難しいのでしょうか？テッドが一日の流れを最初から最後まで説明するのを聞いていると、2つの重要な答えが急に明確になりました。(1) テッドは常に働いている、(2) テッドはほとんど働いていない。テッドが午前7時に到着すると、最初にすることはインターネットブラウザを開くことです。彼のホームページはCNNなので、その日の速報を読み始めます。彼の意図は主要な見出しをざっと見て次に進むことですが、結局、目を引く他のリンクをクリックしてしまいます。そして、何も考えずに、株や投資の状況を確認するために2つの異なるウェブサイトを開きます。次に、彼はメールをチェックします。メールは一日中開いたままで、新しいメッセージが届くたびに通知が来ます。受信トレイを整理し、いくつかのリンクや添付ファイルをクリックし、いくつかの返信を送信した後、ようやく仕事を始める準備が整います。まあ、そういうことです。実際、テッドは通常、30分ほどの実際の仕事を終えた後に、すぐにコーヒーブレイクを取ることがわかりました。 彼は再びコンピュータの前に座り、ホームページに新しい見出しがたくさん並んでいるのに気づかずにはいられない。そして、なんと？新しいメールが10通も届いている？急いで読まなければ。次に、彼は株価を再確認し、金融の終末が訪れていないか確かめる。最後に、テッドは気を取り直して新しいマーケティングプランの執筆に取り掛かるが、10分ほどで新しいメールが届き、再び集中が途切れてしまう。カート・ヴォネガットの言葉を借りれば、「そして、そういうことだ」。 これ、少しでも心当たりはありませんか？いくつかの計算をした結果、テッドはおそらく1時間に3回株をチェックし、5回メールを確認し、ニュースサイトを1時間に1回訪れていると結論しました。これは実際、かなり典型的な行動です。アメリカ経営協会の報告によると、従業員は1日に平均107分をメールに費やしているそうです。私が話をしたロンドンの労働者たちは、株を1時間に4回か5回チェックしていると認めていました。それは1日に35回に相当します。そして、ほとんどのオフィスワーカーがブログやソーシャルネットワーキングサイト、Amazon.comなどに費やしている時間を合計したら、非常に憂慮すべき状況が浮かび上がるのではないかと私は疑っています。何も進まないのも無理はありません！しかも、これが最悪の状況ではありません。これらの気を散らす要因に費やす実際の時間も問題の一部ですが、より大きな問題は、私たちが気を逸らすたびに注意力が壁にぶつかることです。研究によれば、平均的な従業員は11分ごとに仕事を中断され、そのたびに集中力と流れを失い、回復するのにほぼ同じくらいの時間がかかるそうです。 しかし、今日の世界では、誘惑に負けるのがあまりにも簡単です。ニューヨーク・タイムズの記事によれば、「気を散らすことは、かつては半ダースの鉛筆を削ったり、タバコに火をつけたりすることでした。今では、買ったり、聞いたり、見たり、転送したりするための無限の気晴らしがあり、タスクに集中することがさらに難しくなっています」。 テッドと私は気を散らす要因を最小限に抑える方法を見つけようと努力しているとき、私はひらめきました。問題なのは気を散らす要因の数や量ではなく、それらへのアクセスの容易さです。考えてみてください。株をチェックしたいとき、全ての株価を流れるティッカーをじっと見ている必要がありますか？もちろん、そんなことはありません。興味のある株についての更新を受け取るようにウェブサイトをプログラムすることができます。最新の政治ニュースや話題の新作映画についてのコメントを読みたいとき、目的のテーマに関するサイトやブログを探し回る必要がありますか？そんなことはありません。お気に入りのブログトピックのRSSフィードを設定すれば、それが直接あなたの受信箱に届きます。同様に、好きなスポーツニュースやセレブのゴシップ、レストランのレビューなど、すべてをメールで受け取ることができます。テクノロジーは私たちが時間を節約するのを容易にしてくれますが、同時に時間を無駄にするのもずっと簡単にしてしまうのです。 要するに、気を散らすものが常にワンクリックの距離にある今、最も抵抗の少ない道が選ばれるようになっています。道を再設定する：20秒ルール テッドはこの道に流されることで、非常に悪い習慣の連鎖に捕らわれてしまいました。彼の場合、すべてが先延ばしに関するものでした。これを考えるうちに、テッドの生産性を妨げている心理的メカニズムが、私がギターの練習を続けられなかった理由を説明できるのではないかと思いました。最も抵抗の少ない道が私を迷わせていたのか？最初の実験を思い出しました。私はギターをクローゼットにしまい込み、目に見えないところに置いていました。もちろん、クローゼットまでの距離はそれほど遠くはなかったのですが（私のアパートは大きくないので）、ギターを取り出すために必要な20秒の余分な努力が大きな障害となっていました。この障壁を意志力で克服しようとしましたが、わずか4日でその力は完全に尽きてしまいました。自己制御を使って習慣を身につけることができないのであれば、少なくとも長期間は無理だと感じました。そこで私は考えました：始めるために必要な活性化エネルギーを減らせばどうだろう？明らかに、もう一度実験をする時が来ました。私はギターをクローゼットから取り出し、2ドルのギタースタンドを買ってリビングの真ん中に設置しました。変わったのは、ギターが20秒の距離ではなく、すぐ手の届くところにあるということだけでした。3週間後、私は21の誇らしいチェックマークがついた習慣グリッドを見上げました。ここで私がしたことは、望ましい行動を最も抵抗の少ない道に置くことで、ギターを手に取って練習するのが避けるよりもエネルギーと努力が少なくて済むようにしたことです。私はこれを20秒ルールと呼ぶことにしています。なぜなら、変化の障壁をたった20秒下げるだけで、新しい生活習慣を形成する手助けができたからです。実際には、変化をもたらすのに20秒以上かかることも多いですが、時にはそれよりも少ないこともあります。しかし、この戦略自体は普遍的に適用可能です：採用したい習慣の活性化エネルギーを下げ、避けたい習慣の活性化エネルギーを上げるのです。私たちが望む行動のための活性化エネルギーを下げたり、さらには排除したりすればするほど、ポジティブな変化を始める能力が高まります。 サイレンとスラーピー これは新しいアイデアではありませんが、本当に良いアイデアです。ホメロスの『オデュッセイア』の中で、オデュッセウスが危険なサイレンを避けるために船を導こうとするシーンを思い出してください。サイレンはその美しい声で、どんな男も死に誘うほどの魅力を持っています。オデュッセウスは彼らの呼びかけに抵抗できないことを知っているので、彼の仲間に自分を船のマストに縛りつけるように指示し、安全に通り過ぎることを確実にします。彼は意志力が彼を裏切ることを知っているので、誘惑の道との間に十分な活性化エネルギーを置くのです。2000年以上後、わずかに異なる文化的文脈の中で、映画『買い物中毒な私』の主人公は、衝動買いを物理的に止めるためにクレジットカードを氷の塊に凍らせます。 ちょっとおかしな話ですが、彼女とアメリカン・エキスプレス（AmEx）の間に10分間のドライヤーや彫刻作業を挟むだけで、彼女の厄介な習慣を止めることができました。確かに、これは誇張かもしれません（ハリウッドからの話ですから、驚くことではありませんが）、実際にファイナンシャルアドバイザーは、セールの誘惑に抗えない人には、クレジットカードを家のデスクの引き出しに置いておくことを勧めています。幸運なことに、買い物は私の大きな弱点ではありませんが、以前はテレビを見すぎることがそうでした。簡単なグーグル検索によると、平均的なアメリカ人は1日に5〜7時間のテレビを見ているそうです。私もかつては1日約3時間テレビを見ていて、それが生産性やリアルな友人との時間を減らしていました。テレビを見たくないと思っていたのですが、仕事から帰ると、教えることで疲れていて、ソファに座ってリモコンの「オン」ボタンを押すのがとても簡単でした。そこで、自分自身に別の実験をすることに決めました。今回は、ギターを弾かなかったときに脳が私に仕掛けた同じトリックを使うことにしました。リモコンの電池を取り出し、ストップウォッチを使って、その電池を正確に20秒離れた場所に置き、寝室の引き出しに入れました。これで私のテレビ習慣を治すのに十分でしょうか？次の数晩、仕事から帰ると、私はソファにドスンと座り、リモコンの「オン」ボタンを押しました—通常は何度も—電池を移動させたことをすっかり忘れていました。そして、イライラしながら「こんな実験をするのが嫌だ」と思いました。しかし、電池を取りに行くためのエネルギーや努力、あるいは部屋の反対側に歩いて行ってテレビを手動でつけるための努力が、私にとっては十分な効果をもたらしました。すぐに、ソファの上に意図的に置いておいた本や、ソファのすぐそばに置いてあるギター、さらには今は手の届くところにあるノートパソコンに手を伸ばす自分を見つけました。日が経つにつれて、テレビを見たいという欲求は薄れ、新しい活動がより習慣的になっていきました。最終的には、電池を取りに行くよりもはるかに多くのエネルギーを必要とすること、例えばバスケットボールをしに出かけたり、友人と夕食を共にしたりすることさえも行うようになりました。そして、そのおかげでずっとエネルギーが湧き、生産的で幸せな気持ちになりました。20秒を日常に加えることで、3時間を取り戻したのです。20秒ルールは、健康的な食習慣を追求する上で特に重要な味方です。研究者たちは、アイスクリームの冷凍庫の蓋を閉めるだけで、カフェテリアのアイスクリーム消費を半分に減らせることを発見しました。また、チップスやキャンディを購入するために別の列に並ぶ必要がある場合、はるかに少ない人がそれを購入することもわかっています。要するに、不健康な食べ物を手に入れるのにかかる努力が多ければ多いほど、私たちはそれを食べなくなり、その逆もまた然りです。 これは、栄養士が健康的なスナックを事前に準備することを勧める理由であり、ジャンクフードを食べる際には少量を取り出し、残りは手の届かない場所にしまうことを推奨する理由でもあります。ブライアン・ワンシンクの著書『マインドレス・イーティング』には、仕事帰りに毎日セブンイレブンに立ち寄ってスラーピーを買うことをやめられなかった友人の話が紹介されています。彼は「もし自分の車がセブンイレブンに入るのを止められないなら、別のルートで帰ることにしよう、誘惑を避けるためにジグザグに進もう」と決意しました。 悪習慣、例えばスラーピーや『セインフェルド』の再放送、仕事中の気晴らしに対抗するための最良の武器は、自分自身がそれに屈しにくくすることです。賢い人々は、自分たちと悪習慣の間に障壁を設けるための創造的な方法を考案してきました。例えば、アメリカのいくつかの州では、強迫的なギャンブラーが政府に依頼して、カジノに入ることやギャンブルの収益を受け取ることを違法にするリストに載せてもらうことができます。また、一部の携帯電話会社は、週末の特定の時間以降にすべての発信電話（911を除く）をブロックするサービスを提供し、酔っ払って電話をかけることを防いでいます。GoogleのメールクライアントGmailは、夜遅くにメールを送信する前に一連の数学問題を解く必要があるという、同様に面白くも効果的なオプションを提供しています。これにより、ワインを一本空けた従業員が、上司に誤字だらけの不満リストを送ることを防いでいます。 政府もまた、20秒ルールを公共の利益のために活用する方法を見つけました。例えば、調査によると、臓器提供者になりたいと考える人は非常に多いものの、必要な書類を記入する手続きの長さにためらう人がほとんどです。そのため、一部の国ではオプトアウト制度に切り替え、すべての市民を自動的に提供者として登録しています。もちろん、誰でも自分の名前を取り下げることができますが、リストに残ることがデフォルトの選択肢になると、ほとんどの人はそのまま残ることになります。これは実際に効果があり、スペインがオプトアウトに切り替えた際には、提供された臓器の数がすぐに倍増しました。 私が20秒ルールに出会う前、香港のテッドを助けるためにできることは、彼の逆説的な問題を診断することだけだったかもしれません。彼はほとんど常に働いているのに、ほとんど働いていないように見えました。しかし、彼が集中するのに苦労している理由に気づいたとき、私はこの戦略がオフィスの気晴らしを最小限に抑えるのにどう役立つかを試す時だと決めました。 時間を節約するために時間を追加する 最初のステップは、一見逆説的に思えるものです。オフィスで「時間を節約する」ために設計された多くのショートカットを無効にすることです。例えば、私はテッドに、作業中はメールプログラムを閉じておくよう勧めました。そうすれば、新しいメールが届くたびに驚くようなアラートが送信されることはなくなります。彼がメールをチェックしたいときは、プログラムを開いて読み込むのを待たなければなりません。 無意識の中断を減らすことができたものの、彼が気を散らすとすぐに小さなOutlookアイコンをクリックするのは依然として簡単でした。そこで、習慣的なチェックを防ぐために、さらに難しくしました。アカウントの自動ログインとパスワードを無効にし、コンピュータのデスクトップからショートカットを削除し、アプリケーションアイコンを空のフォルダーに隠し、さらに別の空のフォルダーに埋め込み、また別の空のフォルダーに埋めました。要するに、ロシアのマトリョーシカの電子版を作ったのです。ある日、オフィスで彼が半分冗談で言ったように、今やメールをチェックするのは「まったく面倒くさい」ことになりました。「これで少しは進展があったね」と私は返しました。彼の他の気を散らす要素についても同様の対策を取り、株のウィジェットを無効にし、ホームページをCNNから空白の検索ページに変更し、さらにはコンピュータがクッキーを処理できないようにして、通常チェックしていた株やウェブサイトを「記憶」できないようにしました。彼がクリックしなければならないボタンが一つ増えるごとに、ウェブブラウザに入力しなければならないアドレスが一つ増えるごとに、先延ばしの障壁が高まり、タスクに集中する可能性が高まりました。私は、彼にはやりたいことをする自由が完全に残されていることを指摘しました。オプトアウトプログラムのように、彼の選択は全く奪われていなかったのです。唯一変わったのは、デフォルトが気を散らすものから生産性に設定されたことでした。 香港での初日、テッドは私に対して懐疑的であり、少しイライラしていました。彼や他の幹部たち（私が同様の苦痛を与えた人たち）にとって、私が彼らの忙しい生活をさらに難しくしているように思えたのです。誰が彼らのクッキーを無効にする権利があるのか？（私自身、クッキーが何かも知らないのに！）しかし数日後、彼らは自分たちがどれだけ多くの仕事を短時間でこなせるようになったかを実感し、考えが変わりました。 ジムの服を着たまま寝る 20秒ルールは、物事を行うのにかかる時間を変えるだけのものではありません。選択肢を制限することも、ポジティブな変化への障壁を下げるのに役立ちます。ロイ・バウマイスターの意志力に関する研究が示したように、自己制御は限られた資源であり、使いすぎると弱まることを思い出すかもしれません。実は、これらの研究者たちは、選択肢が多すぎることも同様に私たちのエネルギーを奪うことを発見しました。彼らの研究によると、追加の選択肢が増えるごとに、人々の身体的スタミナ、数値計算の能力、失敗に対する粘り強さ、全体的な集中力が劇的に低下することが示されています。そして、これらは難しい決断である必要はなく、「チョコレートかバニラか？」という質問のようなもので十分です。それでも、これらの無害な選択肢の一つ一つが私たちのエネルギーを少しずつ消耗させ、ポジティブな習慣を続けるためのエネルギーが足りなくなってしまうのです。私が作りたかった生活習慣の一つは、朝に運動をすることでした。 私は数多くの研究から、朝の運動が認知タスクのパフォーマンスを向上させ、脳に「勝利」をもたらし、ポジティブな感情の連鎖を引き起こすことを知っていました。しかし、情報は変化をもたらすものではありません。毎朝目が覚めると、「運動したいか？」と自問し、脳は「いや、したくない」と答えるのです。もしあなたが早朝の運動を習慣にしようとしたことがあるなら、選択肢が多すぎて気が散ることに気づいたことでしょう。毎朝、アラームが鳴った後の内なる独り言はこんな感じです。「スヌーズボタンを押すべきか、それともすぐに起きるべきか？今朝は何を着て運動しよう？ランニングに行くべきか、それともジムに行くべきか？近くの混んでいるジムに行くべきか、少し遠いけれど静かなジムに行くべきか？ジムに着いたらどんな有酸素運動をしよう？ウェイトトレーニングをするべきか？キックボクシングのクラスに参加するべきか、それともヨガにするべきか？」その時点で、選択肢に疲れ果てて再び眠りに落ちてしまうのです。少なくとも私にはそうなっていました。そこで、ジムに行くために自分がしなければならない選択肢の数を減らすことに決めました。毎晩寝る前に、朝運動する場所とどの部位に焦点を当てるかの計画を書き出しました。そして、スニーカーをベッドのそばに置きました。最後に、最も重要なこととして、ジムの服を着たまま寝ることにしました。（母は私がまだ結婚していない理由を不思議がっていますが。） でも、服は清潔で、実質的に運動を始めるためのエネルギーを減らしたことで、翌朝目が覚めたときには、ただベッドから転がり出て、すでに靴下を履いている足を靴に入れるだけで、外に出られるようになりました。朝のぼんやりした状態では daunting に思えた決断は、事前に決められていたのです。そして、これがうまくいきました。選択肢を排除し、エネルギーを減らすことで、起きてジムに行くことがデフォルトの行動になったのです。その結果、朝の運動というポジティブな習慣が身についたので、今ではジムの服を着て寝る必要もなくなりました。 その後、世界中のアスリートや非アスリートと話す中で、両者から同じことを聞きました。「運動靴を履くと、今すぐ運動に行く方が『この靴を脱ぐのが面倒だ』と思うようになる」ということです。実際には靴を脱ぐ方が簡単なのですが、習慣が一度形成されると、脳は自然にその方向に進み、抵抗が少ない道を選ぶのです。これは運動をすることだけに限った話ではありません。仕事で達成したいポジティブな変化を考え、「仕事で靴を履く」ということが何を意味するのかを考えてみてください。ポジティブな習慣を始めるのに必要なエネルギーが少なければ少ないほど、その習慣が定着する可能性が高くなります。 **ルールを設定する** 仕事や家庭で習慣を変えようとしているなら、選択肢を減らすための鍵は、いくつかのシンプルなルールを設定し、それに従うことです。 心理学者はこのようなルールを「二次的決定」と呼びます。なぜなら、これは本質的に、いつ、どこで、どのように決定を下すかをあらかじめ決めることだからです。たとえば、朝の運動をいつ、どこで、どのように行うかを事前に決めることです。もちろん、このテクニックはトレッドミルやステアマスターを使うかどうかといった決定にだけ有効なわけではありません。バリー・シュワルツの素晴らしい著書『選択のパラドックス』では、あらかじめルールを設定することで、私たちの生活に実際に影響を与える選択の連続から解放される方法が説明されています。たとえば、飲酒後に車を運転しないというルールを設けることで、運転するのが危険かどうか判断に迷うストレスや不安を排除できます（おそらくそれは運転してはいけない状態を意味します）。職場でも、選択肢の量を減らすためにルールを設定することは非常に効果的です。たとえば、メールを1時間に1回だけチェックする、または朝のコーヒーブレイクを1回だけにするというルールを設けることで、その瞬間に誘惑に負ける可能性が低くなり、これらのルールが習慣として定着しやすくなります。 ルールは、行動を変える取り組みの最初の数日間に特に役立ちます。この時期は、コースを外れるのが容易だからです。徐々に望ましい行動が習慣化されるにつれて、私たちはより柔軟になれるようになります。たとえば、経験豊富なシェフが「私は常にレシピを正確に守ることにしている」と言うことはあまりありません。なぜなら、最高の料理はキッチンでの創造的な実験によって生まれることが多いからです。しかし、私のような初心者の料理人にとっては、このルールは完全に必要です。料理について十分な知識がないため、ルールから外れると大惨事やツナフィッシュブラウニーの山を生む可能性があるからです。 以前、ジョセフというアカウントエグゼクティブと一緒に働いたことがあります。彼は職場でルールが必要な点で、私がキッチンでルールを必要とするのと同じでした。彼はかなり控えめで、厳粛な印象を持つ人で、服装や態度から17世紀のニューイングランドの説教者を思わせました。しかし、それは表面的なものでした。内心では、ジョセフは「幸福のアドバンテージ」を活かしてチームにポジティブさを広めたいと切望していましたが、明るく振る舞ったり、従業員を励ましたりすることは自然にはできませんでした。毎朝、彼はもっとポジティブになろうと決意するのですが、すぐに元の状態に戻ってしまうのです。彼は、チームミーティングでポジティブなやり取りを試みると、何を言えば励ましになるのか、誰に言うべきか、いつ言うべきか、どれだけ褒めるべきかといった選択肢に圧倒されてしまうことを私に認めました。優柔不断に陥り、結局何も言えず、ミーティングは再びジョセフが別の機会を逃したことを静かに嘆く形で終わってしまいました。これらの決定にはあまりにも多くのエネルギーが必要でした。私たちは、これを簡単にするためにいくつかのルールを設定する必要がありました。最初のルールはこうです：毎日、会議室のドアを通る前に、感謝の気持ちを伝えられる従業員を一人思い浮かべること。 次に、第二のルールはこうでした。会議を始める前に、そして他の何かが邪魔をする前に、その人に公に感謝の意を示さなければなりませんでした。シンプルな一言で十分で、その後は計画通りに会議を進めることができ、頭の上に無数の選択肢がぶら下がることはありませんでした。1か月後、私は研修セッションのために会社に戻った際、廊下でジョセフに出会いました。誰も彼を陽気だとは形容しなかったでしょうが、彼は確かに以前よりも幸せそうで温かい印象を受けました。彼は、私たちの日々のルールが目標を達成するのをずっと楽にしてくれたと話し、職場でのポジティブな雰囲気の恩恵を享受していると言いました。実際、彼は新しい習慣を始めて2週間後、すでに目標を達成していたにもかかわらず、会議の中で誰かにもう一つのポジティブなコメントを言いたくなったそうです。今では、新しい習慣がしっかりと根付いていると自信を持って、ルールを緩めることができました。 **靴を履くことが全ての鍵** この本には、幸福の利点を活かす方法がたくさん詰まっています。しかし、実際にその戦略を行動に移さなければ、それらは無駄なものになってしまいます。高価な道具がガラスケースの中に閉じ込められているようなものです。それらを活用するための鍵、すなわち永続的でポジティブな変化をもたらすためには、自動的に利益をもたらす習慣を作ることが重要です。これは、継続的な努力や強い意志力を必要とせずに実現できます。これらの習慣を作るための鍵は、儀式や繰り返しの実践であり、その行動が脳の神経化学にしっかりと根付くまで続けることです。そして、日々の実践の鍵は、望む行動をできるだけ抵抗の少ない道に近づけることです。活性化エネルギー、つまりその行動に必要な時間、選択肢、精神的・身体的な努力を特定し、それを減らすことが重要です。成功につながる習慣のための活性化エネルギーを、たとえ20秒でも短縮できれば、その恩恵を享受し始めるのはそう遠くありません。比喩的に、そして時には文字通り、最初のステップは靴を履くことです。 **原則 #7 社会的投資** 社会的サポートがあなたの最大の資産である理由 私は18歳の時、燃える建物の中で迷子になり、目が見えませんでした。炎の中を手探りで進む中、ふと思いました。「これにボランティアで参加するべきではなかったのかもしれない」と。高校の最終年で、テキサス州ワコの故郷で90時間のボランティア消防士訓練の終わりに差し掛かっていました。訓練を修了するための最後の試験は「ファイアメイズ」と呼ばれ、ベテラン消防士たちが私たち新人を初めての実際の大規模な火災にさらすというものでした。炎を防ぐスーツや酸素タンク、恐怖に押しつぶされながら、私たちは「スモークタンク」と呼ばれる空の農場のサイロに連れて行かれました。消防士たちは金属製の扉を開け、10フィートの高さの壁と古いタイヤや木の破片が散らばった複雑な木製の迷路が広がる巨大な部屋を見せました。私たちがその光景を把握する暇もないうちに、ベテラン消防士たちは木に火をつけ、迷路全体が炎に包まれました。 テキサスの太陽はすでに気温をほぼ100度にまで上昇させていたが、今、建物を駆け抜ける熱風に比べればそれは涼しく感じられた。私たちはマスクを手に取ったが、完全に黒いペンキで覆われていることに気づいた。これは、実際の火災の中でどれほど視界が悪くなるかを再現するためだとインストラクターは言った。目の前で燃え上がる炎を見つめた。これが「偽の」火だとは思えなかった。私はマスクを装着したが、何も見えなかった。消防士たちは炎の轟音の中で指示を叫んだ。「迷路の真ん中にダミーが閉じ込められています。できるだけ早く彼を救出するのが目標です。実際の火災では、見知らぬ家の中で迷ったり混乱したりするのは非常に簡単です。これを避ける唯一の方法は、常に壁に接触していることです。2人1組で建物に入ります。お互いに手をつなぎ、一方が壁を持ち、もう一方がダミーを探すために床を探ります。この作業は一人ではほぼ不可能ですが、パートナーと協力すればかなり簡単にできます。消防士たちは、全体の作業は7〜10分で終わるはずだが、念のためにタンクには1時間分の酸素があると保証してくれた。酸素が残り5分になると警報が鳴り、私たちに安全に退出するための十分な時間を与えてくれる。最後に、消防士たちは再度私たちの人間のライフライン、つまりパートナーの重要性を思い出させてくれた。火災の中では、チームメイトにしがみつくのは直感に反するように思えるかもしれないが、それが生き延びるための最良の方法だった。ベテランたちはドアを開け、私たちは頭から炎の中に這い込んだ。私は酸素をむさぼり、パートナーが私のジャケットの袖を掴んでいるのを感じ、彼も同じように必死に呼吸しているのが聞こえた。私たちは煙の中をおそるおそる進んでいった。彼が先に行き、壁に手を添え、私は彼に片手を添えながら、もう一方の手で床を探ってダミーを探した。迷路に入って約10分、すべては順調に進んでいるように思えたが、視界がなく、熱中症になりそうな感覚があった。しかし、まだダミーは見つからなかった。その時、ベルの音が聞こえた。炎と煙に囲まれ、目が見えず、膝をついて這い回っている中で、何が起こっているのかを理解しようとした。なぜパートナーの酸素タンクの警報が鳴っているのか？少なくとも45分分の酸素が残っているはずなのに、ベルは彼に残り5分の空気しかないことを意味していた。何かの間違いだろうと思った。すると、私のベルも鳴った。ベテランの消防士なら冷静でいられたかもしれないが、私たちはパニックに陥った。理性を失い、無意識のうちにパートナーの手を離してしまった。すると彼も壁を離れてしまい、最悪の事態が訪れた。私たちはお互いに孤立し、出口への道を失ってしまった。混乱し、恐怖に駆られ、私たちは目を閉じたまま反対方向に手を伸ばし、空気を探りながらお互いの名前を呼び合った。しかし、炎の轟音の中で彼の声は聞こえず、彼も私の声を聞こえなかったに違いない。 時間が経つにつれて、私はますます無力で怖くなっていきました。私は必死に這い回り、酸素供給が急速に尽きていると確信していました。ついに、永遠のように感じた後、強い腕に引きずり出されて迷路から安全な場所へと導かれたとき、熱が引いていくのを感じました。新鮮な空気を吸い込むと、ベテランたちはいくつかのことを明かしました。まず、すべての問題は訓練の一環であり、タンクのベルは早めに鳴るように設定されていて、私たちが空気を使い果たしたという誤報を引き起こしていたこと。次に、消防士たちが私たちの後に入ったとき、私は行き止まりで円を描いて這い回っていて、パートナーは20フィート離れたところで同じように迷っていたこと。最後に、ダミーは存在しなかったこと。消防士たちが毎年訓練の最後に言うように、「火の中の唯一のダミーは新人たち」であり、彼らはいつも救われなければならないのです。当時、私はこれが特に残酷なトリックだと思ったことを覚えています。しかし、数年後、私は「ファイアメイズ」訓練が私に教え込んだ教訓、すなわち予期しない挑戦や脅威に直面したときに自分を救う唯一の方法は、周りの人々をしっかりとつかみ、手放さないことだということに感銘を受けています。 この原則は、現代の職場でも同様に真実です。仕事の中での挑戦やストレスの最中に、周りの人々をしっかりとつかむことが私たちの成功にとって何よりも重要です。しかし、職場で警報が鳴ると、私たちはしばしばこの現実を見失い、一人でやろうとしがちです。その結果、私は行き止まりの角で無力に回り続け、空気が尽きる羽目になりました。私は、ビジネスマンやビジネスウーマンがこの誤算に陥るのを何度も見てきました。特に2008年11月のある厳しい日の終わりに、取引のベルが鳴るのを聞いたことを覚えています。ダウは大幅に下落し、無数の金額が失われました。私は、トレーダーたちがネクタイを緩め、落胆してフロアを離れていくのを見ました。しかし、私が驚いたのは、彼らが通常のようにチームの拠点に戻らず、皆が静かに一人で去っていったことです。彼らは世界の有名な教育機関からMBAを取得した賢く有能な人々でしたが、全力を尽くす必要がある状況で、自らを削っていました。彼らが最も互いを必要としているときに、最も貴重な資源である社会的支援を放棄していたのです。その危険な数ヶ月の間、私は企業がチームトレーニングや社会的な「特典」を捨て、チームの士気が低下しているのを無視し、より「重要」と見なされるものを優先するのを何度も目にしました。しかし、実際には、彼らが手放していたもの以上に重要なものはありませんでした。私たちは、崩壊する経済の瀬戸際に立たなくても、他者に手を差し伸べる必要がある瞬間に、自分の殻に閉じこもることがどれほど簡単かを理解することができます。 私たちは皆、いつかはそんな経験をしたことがあるでしょう。大きなプロジェクトが突然私たちのデスクに降りかかり、その要求に応えられないのではないかという不安に苛まれます。「すべてを終わらせるのに十分な時間はあるのか？もしできなかったらどうなるのか？」締切が迫り、プレッシャーが高まる中で、私たちはデスクで昼食を取り、遅くまで働き、週末も出勤するようになります。やがて私たちは「レーザーのように集中している」と自分に言い聞かせますが、それはつまり、部下との対面の時間も、廊下での気軽なおしゃべりも、クライアントとの非必須の電話さえもなくなってしまうということです。私たちのメールも、よりそっけなく、無機質なものになっていきます。家族や友人との時間は、危機的な状況にあるときには真っ先に犠牲になってしまいます。しかし、仕事に全力を注いでいるにもかかわらず、生産性は低下し、締切が近づくにつれて目標はますます遠のいていくように感じます。そこで私たちは身を引き締め、携帯電話を切り、自分自身の殻に閉じこもり、ドアを二重にロックします。この時点で通常起こるのは二つのことです。私たちはつまずいてプロジェクトを完了できないか、あるいはなんとかやり遂げてしまうかのどちらかです。しかしその後、すぐにまた別の難しいプロジェクトが与えられ、私たちのタンクにはもう酸素が残っていない状態です。どちらにせよ、私たちはただ不幸で、落胆し、圧倒され、行き詰まり、パフォーマンスを発揮できず、孤独を感じるのです。 最も成功している人々は、まったく逆のアプローチを取ります。内向的になるのではなく、彼らはむしろ社会的なサポートをより強く求めます。手放すのではなく、投資をします。こうした人々は、より幸せであるだけでなく、生産性が高く、関与し、エネルギーに満ち、レジリエンスもあります。彼らは、自分の社会的関係が「幸福のアドバンテージ」において最大の投資であることを理解しています。 **幸福のアドバンテージへの投資** 歴史上最も長く続いている心理学研究の一つである「ハーバード男子研究」は、1930年代後半に大学に入学した268人の男性を追跡し、現在に至るまでのデータを収集してきました。この豊富なデータから、科学者たちは最も幸せで充実した人生と、そうでない人生を区別する生活環境や個人の特性を特定することができました。2009年夏、40年間この研究を指導してきた心理学者ジョージ・ヴァイアントは、アトランティック・マンスリー誌に対し、研究結果を一言でまとめることができると語りました。それは「愛—それだけ」です。本当にそれほど単純なのでしょうか？ヴァイアントは、自らのフォローアップ記事を執筆し、データを詳細に分析しましたが、彼の結論も同じでした。「私たちの他者との関係が重要であり、世界の何よりも重要であるという70年の証拠がある」と。 この研究の結果は、何度も再現されています。 幸福に関する彼らの著書『Happiness』の中で、心理学者のエド・ディーナーとロバート・ビスワス＝ディーナーは、過去数十年にわたって行われた幸福に関する膨大な異文化研究をレビューし、「食べ物や空気と同様に、私たちは繁栄するために社会的関係を必要としているようだ」と結論づけています。私たちが頼りにできる人々のコミュニティ、つまり配偶者、家族、友人、同僚がいると、私たちの感情的、知的、身体的資源が増幅されます。私たちは挫折からより早く立ち直り、より多くの成果を上げ、より大きな目的意識を感じることができます。さらに、私たちの幸福に対する影響、したがって「幸福の利点」から利益を得る能力は、即時的かつ長期的です。まず、社会的な交流はその瞬間にポジティブな刺激を与え、次に、これらの個々のつながりが時間とともに関係を強化し、私たちの幸福の基準を永続的に引き上げます。したがって、同僚が職場の廊下であなたに挨拶をし、あなたの一日について尋ねると、その短い交流が実際には幸福の持続的な上昇スパイラルとその内在的な報酬を引き起こすのです。ポジティブな特異点たちは、これが真実であることをすでに知っています。実際、これが彼らをポジティブな特異点にしているのです。「非常に幸せな人々」という適切なタイトルの研究では、研究者たちは私たちの中で最も幸せな10パーセントの特徴を探求しました。彼らは皆、温暖な気候に住んでいるのでしょうか？皆、裕福なのでしょうか？皆、身体的に健康なのでしょうか？実際、最も幸せな10パーセントを他の人々と区別する唯一の特徴は、彼らの社会的関係の強さでした。私のハーバード大学の1600人の学部生を対象にした幸福に関する実証研究でも、同様の結果が得られました。社会的支援は、GPA、家族の収入、SATスコア、年齢、性別、人種などの他の要因よりも、幸福の予測因子としてはるかに大きなものでした。実際、社会的支援と幸福の相関関係は0.7でした。これは大きな数字には聞こえないかもしれませんが、研究者にとっては非常に重要です。心理学の研究結果は、0.3を超えると有意と見なされるからです。要するに、社会的支援が多ければ多いほど、あなたは幸せであり、そして私たちが知っているように、幸せであればあるほど、人生のほぼすべての領域で多くの利点を得ることができます。 社会的投資による生存と繁栄 私たちの社会的支援への必要性は、単なる思考の中にあるわけではありません。進化心理学者たちは、社会的な絆を形成し、仲間とつながる本能的な必要性が私たちの生物学に組み込まれていると説明しています。ポジティブな社会的つながりを持つと、快感をもたらすホルモンであるオキシトシンが血流に放出され、すぐに不安が軽減され、集中力と焦点が改善されます。各社会的つながりは、私たちの心血管系、神経内分泌系、免疫系を強化し、時間が経つにつれてより多くのつながりを持つほど、私たちの機能が向上します。私たちは社会的支援を必要とする生物学的な必要性を持っており、それがないと私たちの体は文字通り機能不全に陥ることがあります。例えば、社会的接触が不足すると、大人の健康に30ポイントの影響を与えることがあります。 血圧の測定値。シカゴ大学の心理学者ジョン・カチオッポは、彼の画期的な著書『孤独』の中で、30年以上にわたる研究をまとめ、社会的つながりの欠如が特定の病気と同じくらい致命的であることを説得力を持って示しました。もちろん、これは心理的な害も引き起こします。実際、24,000人の労働者を対象にした全国調査では、社会的なつながりが少ない男性と女性は、強い社会的絆を持つ人々に比べて、重度のうつ病を患う可能性が2〜3倍高いことがわかりました。 一方で、強い社会的サポートを享受していると、私たちは驚くべきレジリエンスを発揮し、さらには寿命を延ばすこともできます。ある研究では、心臓発作の後の6ヶ月間に感情的なサポートを受けた人々は、生存する可能性が3倍高いことがわかりました。また、別の研究では、乳がんのサポートグループに参加した女性は、手術後の平均寿命が実際に倍増したことが示されています。実際、研究者たちは、社会的サポートが喫煙、高血圧、肥満、定期的な身体活動と同じくらい寿命に影響を与えることを発見しています。 ある医師たちが言ったように、「救命ボートを出すとき、賢明なサバイバリストはデッキの家具を残して食料を海に投げ捨てることはしません。もし何かを手放さなければならないなら、パートナーとの時間は最後に残すべきです。彼は生きるためにそのつながりが必要です。」漂流しているとき、私たちがボート仲間を手放さずにいることが、浮かび続けるための鍵のようです。 ストレス軽減としての社会的資本 他者とのつながりを保つという同じ戦略は、働く世界の日々のストレスを乗り越えるためにも非常に重要です。研究によれば、従業員が仕事中に持つポジティブな相互作用は、実際に心血管系を安静時のレベルに戻すのに役立ち（この効果は「仕事の回復」と呼ばれることが多い）、長期的には、これらの相互作用が多い従業員は仕事のストレスの悪影響から守られることがわかっています。また、各つながりはストレスに関連するホルモンであるコルチゾールのレベルを低下させ、従業員が仕事関連のストレスからより早く回復し、将来的にそれに対処する準備を整えるのに役立ちます。さらに、強い人間関係を持つ人々は、そもそも状況をストレスフルだと認識する可能性が低いことが研究で明らかになっています。 要するに、社会的つながりに投資することは、逆境を成長と機会への道として解釈しやすくし、ストレスを経験する際には、より早く回復し、その長期的な悪影響からより良く守られることを意味します。変動の激しい職場環境において、身体的にも心理的にもストレスを管理する能力は、重要な競争優位性となります。実際、これは企業の医療費や欠勤率を大幅に削減することがわかっていますが、より重要なのは、個々のパフォーマンスに直接影響を与えることです。 研究者たちは、従業員がポジティブな社会的相互作用から得る「生理的な資源fulness」が、職場でのエンゲージメントの基盤を提供することを発見しました。これにより、従業員はより長時間働き、集中力を高め、より厳しい条件下でも働くことができるのです。例えば、AT&Tが大規模なレイオフと内部の混乱に苦しんでいた際、三つの別々の会社に分割された後、あるシニアリーダーは、日々現場で働く中で、特定の従業員が他の人よりもプレッシャーに強いことに気づきました。彼はハーバード大学のダニエル・ゴールマン教授に対して、「痛みはどこにでも感じられているわけではない。多くの技術部門では、人々がタイトなチームで働き、一緒にやることに大きな意味を見出しているため、彼らは混乱に対してかなり無敵だ」とコメントしました。なぜでしょうか？それは、社会的支援システムに投資する個人は、最も困難な状況でも繁栄するための準備が整っているからです。一方で、周囲の人々から距離を置く人々は、まさに必要な時に利用できる保護の手段をすべて断ってしまうのです。この区別の重要性と、それが私たちの将来の成功に与える影響を完全に理解するために、アメリカンフットボールの世界に少し足を踏み入れてみましょう。 アメリカンフットボールの世界では、いくつかのポジションがほとんどすべての注目を集めます：クォーターバック、ワイドレシーバー、スターランニングバックです。彼らはほとんどの見出しを飾り、その給料と名声は彼らの重要性を証明しています。しかし、もう一つのグループ、オフェンシブラインの選手たちも同様に高給を得ており、さらにはもっと評価されているかもしれませんが、彼らが誰で何をしているのかを知っている人は非常に少ないのです。ほとんどのファンは彼らのジャージを着て歩くことはありませんが、実際には着るべきです。フットボールチームがフィールドに並ぶと、クォーターバックは、芝生の上にしゃがんでいる5人の巨大な人間のラインの後ろに立っています。これがオフェンシブラインです。数インチ先には、対戦チームが待ち構えており、すぐに襲いかかる準備をしています。ホイッスルの音とともに、巨大で筋肉質な体が前に飛び出し、クォーターバックを押しつぶすためにその体重と力を使います。オフェンシブラインは、クォーターバックとこの突進する人間の塊との間に立つ唯一の存在です。彼らはタッチダウンを決めることも、フィールドゴールを蹴ることもありません。彼らには一つの仕事だけがあります—クォーターバックを守ることです—しかし、それはフットボールフィールドで最も重要な仕事です。結局のところ、クォーターバックが投げる時間もないまま背中を地面につけてしまったら、フットボールの試合には勝てません。名誉の殿堂入りクォーターバックのジョー・モンタナが、本当に優れたオフェンシブラインの後ろでプレーする特権を初めて得たとき、彼はかつてないほどの活躍をしました。マイケル・ルイスが著書『ザ・ブラインド・サイド』で書いているように、モンタナは「テストの答えを事前に与えられた子供のようにプレーした」と言われています。試合後、モンタナは記者に「私たちがあんな風に実行するのを見たことがなかった....だから、私たちにはそれが難しく見えなかった。しかし、実際には難しかったのです」と語りました。 私たちのラインが彼らを止めていて、その時が来たとき、物事は簡単になりました。」みんなはジョー・モンタナを称賛しましたが、彼は自分のオフェンシブラインに感謝していました。私たちの多くはフットボールのフィールドから遠く離れた場所に住んでいますが、それぞれに自分自身のオフェンシブラインがあります。それは配偶者や家族、友人たちです。これらの人々に囲まれていると、大きな課題もより管理しやすくなり、小さな課題はまったく気にならなくなります。オフェンシブラインがクォーターバックを特に厳しいサックから守るように、私たちの社会的サポートはストレスが私たちを打ちのめし、目標達成の妨げになるのを防いでくれます。そして、オフェンシブラインがモンタナにとって不可能だったタッチダウンを投げる手助けをしたように、私たちの社会的つながりは私たち自身の特有の強みを活かす手助けをしてくれます。仕事や生活においてもっと多くのことを成し遂げるために。これらの利点は短期的なものにとどまりません。50歳以上の男性を対象にした縦断的研究では、高いストレスのある生活経験を持つ人々は、次の7年間で著しく高い死亡率を示しました。しかし、同じ研究では、高いレベルの感情的サポートを持つ男性だけがこの高い死亡率の影響を受けないことがわかりました。サックから守られてきたクォーターバックのように、強い社会的関係の一生はストレスの危険な影響から重要な保護を提供します。350ポンドのラインマンが飛んでくるのを完全に止めることはできませんが、私たちは皆、強いオフェンシブラインに投資することができます。そして、それが全ての違いを生むことができます。 残念ながら、すべての人がこの投資をするわけではありません。しばしば、内向的になるという誤った衝動は、私たちが働き始める前から始まります。ハーバードの職員として、私は12年間、学部生と一緒に寮生活をしていました。この経験は、すべての食事をトレイで食べるというような、あまりお勧めできないユニークな体験をもたらしましたが、 trenches（戦場）にいることで、18歳から22歳の学生たちがハーバードの迷路を通り抜けるために考え出したさまざまな戦略を見る機会が得られたことは、最も良い部分の一つでした。これらの学生はそれぞれ何らかの点で優れていましたが、毎年、競争が激しい環境での避けられないストレスに対処する際に、特定の学生が大きなアドバンテージを持っている一方で、他の学生はその知性や努力にもかかわらず、自らの前進を妨げているように見えることに気づきました。特に記憶に残っているのは、アマンダとブリトニーという二人の新入生です。彼女たちはルームメイトでした。二人とも活発な性格で、その年の9月にはすぐに友達を作りました。しかし、中間試験が近づくにつれて、彼女たちの道は分かれ始めました。プレッシャーが高まる中、アマンダは図書館の静かなキュービクルを見つけ、ほとんどの昼夜をそこで過ごしました。 彼女は私たちの寮の勉強の休憩をスキップし始めました。お菓子を分け合ったり、クラスメートと話をしたりするような無駄な活動に時間を割く余裕がなかったのです。かつては私たちの寮のアルティメット・フリスビー・チームの活発なメンバーだった彼女は、練習や試合に来なくなりました。ある日、食堂で彼女を見かけたとき、彼女はおそらく図書館に戻るために昼食を持ち帰るところでした。彼女は、学校の課題以外に集中する余裕がないほどストレスを感じていると認めました。「友達は理解してくれると思う」と彼女は言いましたが、私が心配していたのは彼女の友達ではありませんでした。 一方で、ブリトニーは順調に成長していました。彼女は課題やプレッシャーに無関心ではなく、アマンダと同じくらい一生懸命に働いていました。しかし、彼女は自分を個室に閉じ込めるのではなく、勉強グループを組織していました。「数字の魔法」というクラスのために、彼女は6人の友達にメールを送り、各自が1週間の読書内容の要約を書くように頼みました。そして、彼らは週に数回ランチを共にしてその成果を共有しました。ある時、私はそのセッションに偶然参加したのですが、彼らが『ザ・シンプソンズ』について話しているのを見つけました。「これって数学の勉強グループじゃなかったの？」と私は冗談めかして尋ねました。すると、一人の若者が私を見上げ、ブリトニーを指さしました。「小話をする時間を作るように指示されているんです」と彼は言いました。 数週間後、勉強の休憩中に彼女に声をかけたとき、彼女は宿題から10分間の休憩を取って私たちのオレオ食べ競争に参加していました。ブリトニーは肩をすくめて言いました。「たくさんの仕事があるけれど、まあ、みんなで徹夜をするっていうのはいいことだと思う。」 ここでこの点を強調するつもりはありませんが、1月には、これらの学生の一人がプレッシャーに屈し、競争の少ない場所に転校したいと願うようになったことをお伝えしておきます。もう一人は幸せで、適応力があり、授業でも優れた成績を収めていました。アマンダとブリトニーは実在の人物ですが、彼女たちは逆境に直面したときの私たちの選択を象徴しています。私が出会う多くのビジネスリーダーは、アマンダと同じように、成功への道は一人で歩まなければならないと信じていますが、これは単なる誤解です。私が一緒に働いた最も成功した人々は、非常に競争の激しい環境においても、周囲のリソースを活用し、他者との交流の中で得られる小さな瞬間を最大限に活かすことで、課題や障害に対処する能力が高まることを知っています。 ブリトニーが友達とランチや勉強セッションをするたびに、彼女はただ楽しい時間を過ごしているだけではなく、ストレスレベルを下げ、高いパフォーマンスを発揮するための脳を準備し、社会的サポートが提供するアイデア、エネルギー、モチベーションを活用していました。一方、アマンダはネットワークから離れ、結果として苦しんでいましたが、ブリトニーは常に利益をもたらす何かに投資していました。社会的サポートは幸福の処方箋であり、ストレスへの解毒剤であるだけでなく、職場での成果の重要な要素でもあります。 高いパフォーマンスへの投資 私たちは原則5、ゾロの円から、運命の結果を自分でコントロールできると信じることが、仕事や人生において大きなアドバンテージになることを学びました。この事実は否定できません。しかし、それは私たちが孤立して生きる必要があるということや、成功が自分の努力だけに依存するということを意味するわけではありません。70年にわたるハーバード男性研究を思い出してください。研究者たちは、社会的な絆が全体的な幸福感だけでなく、最終的なキャリアの達成、職業的成功、収入にも影響を与えることを発見しました。この真実は、個人主義の倫理が私たちの文化に深く根付いているため、多くの人にとって受け入れがたいこともあります（結局のところ、ラルフ・ワルド・エマーソンのエッセイ『自己信頼』を読むことは、ほぼアメリカの通過儀礼です）。私たちは、業績に対する評価を割り当てる際に特に独立心が強いです。スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドウェックは、この信念の愚かさを示すために、学生たちに歴史上の偉大な思想家たちがどのように働いているかを描写させることを好みます。トーマス・エジソンを思い浮かべると、彼らは「白衣を着た彼が実験室のような部屋で、電球に寄りかかっている。突然、うまくいった！」と答えます。「彼は一人ですか？」とドウェックが尋ねると、「はい。彼は一人で作業するのが好きな内向的な人です」と返ってきます。 ドウェックが指摘するように、これは真実からかけ離れています。エジソンは実際にはグループ環境で活躍し、電球を発明した際には30人の助手の助けを借りていました。エジソンは実際には社交的なクリエイターであり、孤独な狼ではありませんでした。そして、社会の最も革新的な思想家たちも、しばしば風変わりで孤独な天才と見なされがちですが、彼はその例外ではありません。「二人の頭は一つよりも優れている」という有名な格言を私たちは皆聞いたことがありますが、職場における社会的な相互作用の利点は、グループのブレインストーミングをはるかに超えています。オフィスで頼りにできる人々がいること、さらには昨夜の『ロスト』のエピソードについて話せる人がいることは、実際に個々の革新、創造性、生産性を促進します。例えば、212人の従業員を対象にした研究では、職場での社会的なつながりが個々の学習行動を予測することがわかりました。つまり、社会的に結びついていると感じる従業員ほど、自分の効率やスキルを向上させる方法を見つけるために時間をかける傾向があるということです。おそらく最も重要なのは、社会的なつながりがモチベーションを高めるということです。退職を間近に控えた千人以上の成功したプロフェッショナルたちにインタビューを行い、キャリアの中で最も彼らを動機づけたものは何かを尋ねたところ、圧倒的に仕事上の友情が金銭的な利益や個人の地位よりも重要だと答えました。『グッド・トゥ・グレート』の中でジム・コリンズは、同様の真実を明らかにしました。「グッド・トゥ・グレートな企業からインタビューを受けた人々は、彼らが何をしているかを愛しているのは、主に誰と一緒にそれをしているかを愛しているからです。」 職場の人間関係が良好であればあるほど、私たちはより効果的に働くことができるのです。 例えば、ある金融サービス会社の60のビジネスユニットに所属する350人以上の従業員を対象にした研究では、チームの成果を最も予測する要因は、メンバー同士の感情的なつながりであることがわかりました。これは特にマネージャーにとって重要です。なぜなら、彼らはチームに配置される従業員のバックグラウンドやスキルセットをコントロールすることは難しい一方で、メンバー間の交流や信頼関係のレベルをコントロールすることができるからです。研究によれば、チームメンバーが対面での交流や社交を奨励されるほど、彼らはよりエンゲージメントを感じ、エネルギーが増し、タスクに集中できる時間が長くなることが示されています。要するに、チームメンバーが社会的な結束に投資すればするほど、彼らの仕事の成果は向上します。 **高品質なつながり** 仕事のパフォーマンスや職務満足度に影響を与えるために、社会的接触は必ずしも深いものである必要はありません。組織心理学者たちは、短い出会いでも「高品質なつながり」を形成できることを発見しました。これにより、同僚間のオープンさ、エネルギー、そして本物らしさが促進され、結果としてパフォーマンスにおいて測定可能で具体的な利益が得られます。ミシガン大学ビジネススクールのこの分野の専門家であるジェーン・ダットンは、「他の人との接触の瞬間は、潜在的に高品質なつながりとなる可能性がある」と説明しています。「一度の会話、一通のメール、一瞬の会議でのつながりが、両者に活力を与え、足取りを軽くし、行動する能力を高めることができます。」 再度言いますが、これは楽しく友好的な職場環境を作るためだけではありません（それも重要なボーナスですが）。これらの社会的つながりはすべて利益をもたらします。例えば、IBMでは、MITの研究者が2600人の従業員を1年間追跡し、彼らの社会的なつながりを観察し、アドレス帳や友人リストのサイズや範囲を数学的に分析した結果、IBMの従業員がより社会的に結びついているほど、パフォーマンスが向上することがわかりました。彼らはその違いを定量化することもできました：平均して、1通のメールの接触は948ドルの追加収益に相当しました。これが社会的投資の力です。そして、IBMは賢明にも、まだ互いを知らない従業員同士の紹介を促進するプログラムをマサチューセッツ州ケンブリッジのオフィスで開始しました。Googleは、社会的つながりの重要性を真に理解している企業の最も有名な例かもしれません。これは単なる口先だけの話ではなく、Googleはその理解を実践に反映させています。会社のカフェテリアは、従来の労働時間を過ぎても開いており、従業員ができるだけ一緒に食事をすることを容易にしています。また、Googleの従業員は、社内の保育所を利用でき、日中に子供たちを訪れる時間を作ることも奨励されています。UPSもまた、社会的資本に投資して成功を収めている企業の一つです。 全国の都市や町では、毎日3台か4台の地元のUPSトラックが一緒に駐車されているのを見かけます。ドライバーたちは近くでランチを食べながら、話をしたり、情報を交換したり、誤って配達された荷物について話し合ったりしています。このような行動は、ドライバーたちが予定されたルートから外れることになり、孤独にランチを取るよりも時間がかかるため、多くの人々は、効率を重視するUPSの経営陣がこの習慣を奨励していることに驚いています。しかし、彼らはそうしています。彼らは、この社会的な交流が長期的には個々のドライバーだけでなく、組織全体にとっても利益をもたらすことを理解しています。サウスウエスト航空、ドミノ・ピザ、ザ・リミテッドなどの他の企業も、従業員が医療や経済的な緊急事態に直面している同僚にお金を寄付できるプログラムを設け、社会的な投資を促進しています。その結果、関与している従業員（そしてプログラムが存在することを知っているだけの従業員も含めて）は、お互いに対するコミットメントが高まり、会社全体に対しても同様の感情を抱くようになります。あるフォーチュン500の小売企業では、マネージャーが従業員支援基金について次のように語りました。「会社に誇りを感じています...与えることは良いことだと思いますし、私の感覚を共有し、人々を大切にする会社で働いていると感じさせてくれます。」これらの感情は、実際の利益に結びつき、欠勤率や離職率の低下、従業員のモチベーションやエンゲージメントの向上につながります。 もちろん、このような大規模な企業政策が常に必要というわけではなく、小さな違いでも同じくらいの影響を与えることがあります。数年前、金融大手UBSのロンドンオフィスを訪れた際、トレーダーたちが金曜日の午後にビールカートの周りに集まるのが週の伝統であることを知りました。ハーバード法科大学院の学長も、過度のストレスにさらされている法学生の生活の質を向上させるために似たようなアイデアを持っていました。彼女は教室の間にコーヒーステーションを設置し、庭にバレーボールコートを作り、学生たちが厳しい授業の合間に少しでも社交できるようにしました。残念ながら、企業が財政的な困難に直面したとき、これらの政策はしばしば最初に削減されてしまいます。UBSは最近、予算の制約から週のビールカートを一時停止しましたが、その伝統が生み出した結束した文化のおかげで、ビールカートは存続しました。私が最後にオフィスを訪れたとき、従業員たちは、2人のマネージャーが自分たちのポケットからビールを買ってチームに振る舞ったことを嬉しそうに話してくれました。彼らは、この儀式を守ることが士気を高めるために大きな役割を果たすと理解していました。私が訪れたときの従業員たちの雰囲気から判断するに、それは成功したようです。人間関係に積極的に投資する人々こそが、繁栄する組織の心臓部であり、チームを前進させる原動力なのです。 スポーツの世界では、こうした人々を「グルー・ガイ」と呼びます。『ウォール・ストリート・ジャーナル』によれば、このタイプの選手は「勝利するチームを静かに支えている」とのことです。統計学者は彼らの存在を信じていませんが、心理学者はそう考えています。そして、選手や監督たちは彼らの重要性を認めています。野球チームは年間最低でも81試合を遠征で過ごし、一緒にプレーし、生活するため、仲良くやることの重要性は驚くべきことではありません。プロスポーツの高いプレッシャーの中では、チームはあっという間に崩壊してしまうことがあります。グルー・ガイは、手放したくなるような厳しい瞬間に選手たちを結びつけてくれる存在です。 私のお気に入りのエピソードの一つである、皮肉たっぷりのシットコム『ザ・オフィス』では、スタンリーという不機嫌な従業員が登場します。彼は、ドジな上司の行動に我慢できず、医者から心拍モニターを仕事に着けるよう指示されています。最近心臓に問題を抱えており、モニターは心拍数が危険なレベルに達すると警告してくれます。そこに登場するのがマイケル・スコット、どこにでもいる無能な上司の典型です。マイケルがスタンリーの2フィート以内に近づくたびに、心拍モニターが鳴り始め、近づくほどその音は大きく、制御できないほどになります。無能でイライラさせる上司の近くにいるだけで、スタンリーの心拍数は急上昇します。もちろん、これはテレビ番組のストーリーですが、実際の現実からはそれほど離れていません。イギリスの研究者たちは、異なる上司のもとで交互に働く従業員のグループを追跡することにしました。一方は良好な関係を築いている上司で、もう一方はそうでない上司です。つまり、彼らが愛する上司とマイケル・スコットのような上司です。そして、実際に恐ろしい上司が働く日には、彼らの平均血圧が急上昇しました。さらに15年間にわたる長期的な研究では、上司との関係が難しい従業員は、冠動脈性心疾患を患う可能性が30％高いことがわかりました。上司との悪い関係は、揚げ物を常に食べ続けることと同じくらい体に悪いようです—しかも、全く楽しくありません。 職場での社会的なつながりの中で、ダニエル・ゴールマンが巧みに「垂直カップル」と呼んでいる上司と従業員の関係は、職場で育むことができる最も重要な社会的絆です。研究によれば、マネージャーと従業員の絆の強さは、日々の生産性や人々が職場に留まる期間の主要な予測因子であることがわかっています。ガルップ社は、世界の主要な組織の実践を数十年にわたり研究しており、アメリカの企業が年間3600億ドルを失っていると推定しています。 毎年、上司との関係が悪い従業員による生産性の損失が原因で、企業は多大な影響を受けています。ゴールマンが言うように、上下関係は「組織生活の基本単位であり、組織の関係の網目を形成する人間の分子に似たもの」であるため、この関係が企業のパフォーマンスに深い影響を与えるのは不思議ではありません。したがって、この関係が強固であれば、企業はその恩恵を享受します。MITの研究者たちは、マネージャーとの強い結びつきを持つ従業員が、弱い結びつきの従業員よりも多くの収益を上げ、月ごとに会社の平均を588ドル上回ることを発見しました。また、驚くべき規模の調査で、ギャラップが世界中の1,000万人の従業員に「私の上司、または職場の誰かが、私を一人の人間として気にかけているように思える」という声明に同意するかどうかを尋ねたところ、同意した人々はより生産的で、利益に多く貢献し、長期的に会社に留まる可能性が大幅に高いことがわかりました。 優れたリーダーはこのことをすでに理解しており、従業員が大切にされていると感じるように努力します。マサチューセッツ州の小さな町にあるマルデンミルズ工場が火災で焼失した際、CEOのアーロン・フェウアースタインは、突然職を失った3,000人の従業員全員の給与を支払い続けると発表しました。ドン・コーエンとローレンス・プルサックの著書『In Good Company』では、この行動がアメリカの人々にどれほど衝撃を与えたかが語られています。フェウアースタインは無私の英雄として称賛され、ホワイトハウスに招待されることもありました。しかし、著者たちは「公衆やビジネス界がフェウアースタインの行動をそれほど特異で、明らかに『ビジネスらしくない』と考えることは、多くの人々が組織における社会的資本の価値をまだ理解していないことを示唆しています…彼が費やしたお金は、彼のビジネスの未来への投資でした」と指摘しています。 関係を優先することは、上司、従業員、そして組織全体にとって明らかに最善の利益となります。しかし、今日の忙しく速いペースの職場では、強い絆を築くために必要な時間をかけるリーダーは非常に少ないのが現状です。全員の給与を支払う必要はなく、私たちが見てきたように、頻繁でポジティブな社会的交流へのコミットメントがあれば十分です。それにもかかわらず、最近の調査では、90％の回答者が職場の無礼が深刻な問題であると考えていることがわかりました。多くのリーダーは努力を惜しみ、その理由はさまざまです。時間が足りない、管理する人々と近づきすぎることで権威を損なうことへの恐れ、常に危機的な状況にあるという考え方（「森が燃えている！空が崩れ落ちる！」）、さらには「仕事は仕事であり、友情ではない」という単純な信念です。それでも、彼らが社会的投資の力を無視すればするほど、企業のパフォーマンスと自分自身を損なうことになります。 資産の評価 ファイナンシャルプランナーは、株式ポートフォリオを成長させる最も確実な方法は配当金を再投資することだと教えてくれます。これは私たちの社会的なポートフォリオにも当てはまります。新しい人間関係に投資するだけでなく、現在の関係にも常に再投資する必要があります。なぜなら、株式と同様に、社会的サポートネットワークは長く保持されるほど強くなるからです。幸いなことに、この取り組みを助けるためのさまざまなテクニックがあります。オフィスのドアを出るたびに、高品質なつながりを形成したり強化したりする機会があります。忙しい廊下を歩いているときには、すれ違う同僚に挨拶し、目を見て話すことを忘れないでください。これは見せかけではなく、神経科学によれば、誰かと目を合わせることで脳に信号が送られ、共感や親密感が生まれることがわかっています。興味のある質問をし、対面での会議を予定し、タスクに偏らない会話を始めましょう。あるトップ100の法律事務所で人気のあるマネージャーは、毎日同僚について新しいことを一つ学ぶことを目指していると教えてくれました。そして、その情報を後の会話で引用するのです。彼が毎日投資した社会的資本は、従業員が彼自身や会社に対してよりつながりを感じるようになるにつれて、ますます大きなリターンをもたらしました。もちろん、これは最初に努力が必要です。Fast Companyとのインタビューで、あるCEOで元ベンチャーキャピタル会社の責任者は、「関係から得られる価値を最大化するためには、多くを与えなければならない」と認めました。「私は、紹介をしたり、推薦をしたり、つながりを提供したり、一般的にコミュニティの幅広い人々と関わったりすることにかなりの時間を費やしています。これにより、他者のビジネスや私生活に利益をもたらすのです。」 私たちは、社会的な絆を維持するためには、誰かが困っているときに物理的にも感情的にもそこにいることが重要であることを知っています。しかし、興味深い新しい研究によれば、良い時に人々を支える方法が、悪い時よりも関係の質に影響を与えることが示唆されています。誰かと明るいニュースを共有することは「資本化」と呼ばれ、ポジティブな出来事の利益を倍増させるだけでなく、関係を強化するのに役立ちます。これらの利益を得るための鍵は、誰かの良いニュースに対する反応の仕方です。カリフォルニア大学の心理学者シェリー・ゲイブルは、誰かの良いニュースに対して私たちが与えられる4つの異なる反応があり、そのうちの1つだけが関係にプラスの影響を与えることを発見しました。成功する反応は、積極的で建設的であり、熱心なサポートや具体的なコメント、フォローアップの質問を提供します。（「それは素晴らしいですね！あなたの上司があなたの努力を認めてくれて嬉しいです。昇進はいつからですか？」）興味深いことに、彼女の研究によれば、良いニュースに対する受動的な反応（「それはいいですね。」）は、明らかに否定的な反応（「昇進したの？」）と同じくらい関係に悪影響を及ぼす可能性があることが示されています。 サリーにその仕事を任せなかったことに驚いています。彼女の方がその職務に適しているように思えるからです。」痛いところを突かれた感じですね。しかし、最も破壊的なのは、ニュースを完全に無視することです。「私の鍵を見ませんでしたか？」というように。ゲーブルの研究によれば、積極的かつ建設的な反応は、関係のコミットメントや満足度を高め、人々が議論中に理解されている、承認されている、そして大切にされていると感じる度合いを促進します。これらすべてが「幸福のアドバンテージ」に寄与します。 **社会的に投資されたチームを築く** もしあなたがリーダーであれば、自分自身のつながりを強化する力だけでなく、社会的投資を重視する職場環境を育む力も持っています。例えば、新入社員が組織に入る際、リーダーは彼らを全員に紹介する時間を取ることができます。特に、直接関わらない他の部署の人々にも紹介することが重要です。実際、そこに留まる必要はありません。既存の社員も、組織の遠く離れた場所にいる他の人々と出会うためにできる限りのことをすべきです。そのため、一部の企業では長期勤務の社員が別の部署の業務を学ぶために1日を費やすことがあります。結局、社員同士が出会う機会が増えれば増えるほど、高品質なつながりを築くチャンスも増えます。そして、人事部門からの支持が多ければ多いほど、この戦略はより効果的になります。 ですので、もしあなたが会社のリーダーシップの立場にいるなら（あるいはそうでなくても！）、お互いを知らない二人の社員を紹介することが、社会的な配当への投資を行う最も簡単で迅速な方法かもしれません。さらに効果的にするためには、紹介は名前、部署、職務内容を超えるべきです。トヨタ大学の副社長で学長のマイク・モリソンは、社員に「名刺の裏には何が書いてありますか？」と尋ねるのが好きです。つまり、名刺の表には「マネージングディレクター」と書かれているかもしれませんが、あなたは「全体像を考える人」や「教育者」あるいは「危機に冷静な人」として自分をよりよく認識するかもしれません。このような情報、あるいはその人が住んでいる場所や好きな趣味などの簡単な詳細は、形式的な手続きを超えて、より意味のあるところに到達する手助けとなり、二人の間により迅速かつ効果的につながりを築くことができます。 強い社会的資本を築くためには、すべての同僚が親友になる必要はなく、常にお互いを好む必要もないことに注意が必要です。これは不可能です。しかし、重要なのは相互の尊重と誠実さです。社員を不自然なアイスブレイクや強制的な絆を深める活動に巻き込むこと、例えば会議で全員が私生活について何かを共有するようにすることは、むしろ断絶や不信感を生むだけです。こうした瞬間は、環境が整っていれば自然に起こる方が良いのです。最良のリーダーは、社員が自らのペースで社会的なつながりを育むためのスペースと時間を与えます。したがって、公共の場で交流できる物理的なスペースが多ければ多いほど良いのです。 ある企業の一部では、最高の社交的なつながり—人々が笑い合い、週末の話を交換し、アイデアを出し合う—が階段の踊り場で行われていることに気づき、実際に階段を拡張し、踊り場にコーヒーマシンを設置してこの習慣を促進しました。チームランチやアフターアワーズの社交も非常に重要です。ジェーン・ダットンによれば、伝統的に退屈な会議でさえ、高品質なつながりを育むように設計することができます。メンバーの貢献を促し、積極的な傾聴を奨励する会議の進行は、グループのコミットメントを高めます。私が知っている最高のマネージングディレクターの一人は、会議をブラックベリーなしで行うことで、常にお互いに目を向けさせています。彼はダットンが「関係に注意を払うリーダー」と呼ぶような例です。私たちがチームの関係性のダイナミクスに注意を払えば払うほど、良い結果が得られます。チームの結束を促進することが目標であれば、私たちが使う言葉が重要です。「コミュニティゲーム」と呼ばれるタスクと「ウォール街ゲーム」と呼ばれるタスクの間のグループ協力の違いを思い出してください。共通の目的と相互依存を示唆する言葉を使うことで、職場での社交的なつながりを促進できます。ダットンはまた、身体的にも精神的にも「存在する」ことに努めることを勧めています。つまり、誰かがあなたのオフィスに話しに来たときは、コンピュータの画面を見つめないことです。誰かが電話をかけてきたときは、そのメールを打ち続けないことです。ある会計士は、電話の向こうでキーボードの音が聞こえた瞬間、上司が関与していないことを知ったと言っていました。つながりを築くには、積極的な傾聴が必要です—相手に全力で注意を向け、意見を述べる機会を与えることです。ダットンが説明するように、「多くの人は、自分の意見を述べる機会を待っているかのように聞いています」。代わりに、話し手とその意見に焦点を当て、さらに学ぶために興味のある質問をしてください。社会的投資に最もコミットしているリーダーたちは、文字通り動き出します。職場でより多くのつながりを形成する最良の方法は、デスクの後ろから出ることです。「歩き回って管理する」というアイデアは、1980年代にリーダーシップの専門家トム・ピーターズによって広まり、彼はこの実践をヒューレット・パッカードのリーダーたちから学びました。（ピーターズはその重要性を示すために、MBWAという略語を付けました。）MBWAは、マネージャーが従業員を知り、良いニュースやベストプラクティスを共有し、懸念を聞き、解決策を提供し、励ましを伝えることを可能にします。UPSのCEOジム・ケリーは、その有名な実践者の一人です。「私たちの経営委員会のメンバーの電話番号すら知らない」と彼は言っています。「オフィスにいるときは電話を取らないからです。話が必要なときは、お互いのオフィスに歩いて入ります。」トム・ピーターズは、組織の成功におけるその役割について初めて議論してから25年後、MBWAは今もなお重要であり、依然として十分に活用されていないと述べています。 従業員と対面でつながることは、前の章で触れた「頻繁な認識とフィードバック」という推奨事項を実践する絶好の機会を提供します。これは、チームをロサダラインの上に引き上げるだけでなく、仕事をよくやったことに対して具体的で真摯な称賛を伝えることで、二人の間のつながりを強化することにもつながります。だからこそ、私はしばしばマネージャーに、毎朝仕事を始める前に友人や家族、同僚に感謝や称賛のメールを書くようにお願いしています。それは彼ら自身の幸福に寄与するだけでなく、文字通り関係を強固にするからです。「ありがとう」が、長年の感情的なサポートに対するものであれ、オフィスでの一日の手助けに対するものであれ、職場での感謝の表現は、個人的な絆と職業的な絆の両方を強化することが証明されています。実際、研究によれば、感謝は関係の成長の上昇スパイラルを引き起こし、各個人が絆を強化する意欲を感じることが示されています。また、感謝は大きなグループ内での統合感や協力感を予測することも意味します。つまり、一人の従業員が他の従業員に対して感謝を表現すればするほど、チーム全体の社会的な結束感が高まるのです。言い換えれば、感謝は「接着剤のような存在」としての自分のアイデンティティを育むことができます。 **火の迷路からの教訓** 経済が崩壊したときに見たように、時には危機が私たちに社会的投資の重要性を教えてくれることがあります。この現象に関する一面記事で、ワシントン・ポストは不況が始まるとともにカープールやコミュニティの絆が著しく増加したと報じました。人々は「庭仕事パーティー」を開き、近所の人たちが芝刈り機や造園のアドバイスを交換するようになったのです。一人の男性は「人々は互いに助け合い、再び集まっている。もう孤独なレンジャーではない」と述べました。 私が関わる経営者たちも、数ヶ月前までは内向的で個人の成果にこだわり、一人でやっていこうとしていた人々ですが、崩壊後の暗い日々に協力やチームワークを唱え、実践し始めました。仕事中毒の人々は、突然仕事が減り、早く帰宅して子供や配偶者と過ごす時間を増やすようになりました。かつては個人主義的だったマネージャーたちも、オフィスの快適さを離れ、キュービクルを回って回るようになりました。最初は他に選択肢がなかったかもしれませんし、経済が回復すれば元に戻るかもしれませんが、多くの人が自分の生活（と仕事）を再考することを余儀なくされたことが、彼らにとって最良の出来事だったと語っています。理想的な世界では、もちろん、危機がなければこのことを理解する必要はないはずです。特に、私たちの関係が幸福と高いパフォーマンスの最大の予測因子であることを示す豊富な証拠があることを考えると。だからこそ、私たちの基本的な本能が内向きに向かうように促しても、ポジティブ心理学はそれを知っています。火事に巻き込まれたとき、他の人とつながることが、迷路から抜け出すための最良のチャンスなのです。 日常生活において、仕事でも家庭でも、私たちの社会的支援は、平均的な状態に甘んじるか、自分の可能性を最大限に引き出すかの違いを生むことがあります。 数ヶ月前、私は香港でCEOたちとその配偶者のグループに話をしました。その後、レセプションでの飲み物を楽しんでいると、少し酔った自信満々のCEOが私の手を温かく握り、「ありがとう、ショーン。あなたの研究は素晴らしく、本当にその通りだ」と言いました。そして、彼は近づいて内緒話のようにささやきました。「私はほとんどのことを実践しているけれど、妻には本当に聞いてほしかったんだ。」 彼のささやきは、列に並んでいた全員に聞こえるほどの大きさでした。彼が15フィート離れたところに立っている妻を指し示すと、その女性はその晩に私が最初に話をした人の一人だと認識しました。私は微笑み、同じように大きな声でささやき返しました。「ありがとうございます、彼女もあなたのことを同じように言っていましたよ。」 この話をするのは、見知らぬ人の結婚生活に波風を立てる例としてではなく、世界のどこにいてもほとんどの人がこの研究を自分にとって有用だと考えていること、そしてそれが周りの人々にとってさらに有用だと感じていることを示すためです。私たちが変える力を持っているのは、自分自身です。しかし、七つの原則は個人レベルから始まる必要がありますが、そこで終わるわけではありません。この本を締めくくるにあたり、私たち自身の変化が周囲にどのように影響を与えるかについて話したいと思います。自分の生活の中で幸福の利点を活用し始めると、ポジティブな変化はすぐに波及していきます。これがポジティブ心理学の力強さの理由です。七つの原則を組み合わせて使うことで、幸福と成功の上昇スパイラルが生まれ、その恩恵はすぐに倍増します。そして、ポジティブな効果は周囲に広がり、あなたの周りの人々の幸福を高め、同僚の働き方を変え、最終的には組織全体を形作ることになります。 このプロセスは、あなたの脳から始まります。原則6で見たように、あなたの思考や行動は常に脳内の神経経路を形成し、再形成しています。つまり、この本で紹介されているエクササイズを実践すればするほど、ポジティブな思考にシフトすればするほど、これらの習慣を長期的に定着させることができるのです。そして、脳が一つの習慣に慣れてくると、別の習慣を活用する能力も向上します。なぜなら、これらの原則は孤立して機能するわけではないからです。私は明確さのために七つの異なる原則として提示しましたが、すでに気づいているかもしれませんが、これらは切り離せない関係にあり、いくつかを同時に使うことでその集合的な力が増すのです。例えば、テトリス効果は「上昇すること」を助けます。なぜなら、ポジティブなものを探すように自分を訓練することで、失敗を成長の機会として再解釈することができるからです。 そして、社会的投資は私たちが20秒ルールをマスターするための助けとなります。なぜなら、強い社会的サポートが新しい習慣を維持するための責任を持たせてくれるからです。もちろん、20秒ルールを活用して、職場での質の高い人間関係を築くために必要なエネルギーを減らすことで、社会的投資を改善することもできます。質の高い人間関係を多く築けば築くほど、私たちは仕事を単なる職業ではなく、使命として捉える可能性が高まり、それが「幸福の優位性」をさらに高めます。このように、ある原則の効果が別の原則の引き金となり、それらは単なる部分の合計以上のものになります。これらが一緒になれば、どれか一つだけでは達成できない距離を私たちを運んでくれるのです。 広がる影響 その恩恵はここで止まりません。私たち自身が幸福の優位性を活用すればするほど、周囲の人々の生活にも影響を与えることができます。驚くべきことに、最近の研究では、社会的ネットワークが人間の行動を形成する役割を探る中で、私たちの行動の多くが文字通り感染することが証明されています。私たちの習慣、態度、行動は、複雑なつながりの網を通じて広がり、周囲の人々に影響を与えます。ニコラス・クリスタキスとジェームズ・ファウラーの画期的な著書『Connected』では、彼らは何年にもわたる研究を基に、私たちの行動が常に互いに cascading（連鎖的に）し、あらゆる方向に跳ね返っている様子を示しています。「つながりは車輪のスポークのように直線的に外に伸びるのではなく、むしろこれらの道は自らに戻り、絡まったスパゲッティのように螺旋状に絡み合い、他の道と交差しながら、ほとんど plate（皿）を離れることはありません」と彼らは書いています。 この理論は、私たちの態度や行動が、直接交流する人々—同僚や友人、家族など—にのみ感染するのではなく、各個人の影響が実際には三次元以内の人々にも及ぶことを示しています。したがって、これらの原則を使って自分自身の生活にポジティブな変化をもたらすと、無意識のうちに驚くほど多くの人々の行動を形作っているのです。ジェームズ・ファウラーはこう説明しています。「私は、自分が息子に影響を与えているだけでなく、息子の親友の母親にも影響を与えている可能性があることを知っています。」この影響は積み重なり、ファウラーとクリスタキスは、私たちのほとんどの周りには約1,000人が三次元以内にいると推定しています。これは真の波及効果です—私たちが自分自身をより幸せで成功させようとすることで、実際に周囲の1,000人の生活を改善する能力を持っているのです。 ここで、少し非現実的に思えるかもしれません。私たちの行動がなぜこれほど感染力があり、影響力が強いのかを理解するためには、まず私のお気に入りの実験の一つを見てみる必要があります。 脳内の笑顔 私はほとんどの講義を、聴衆にペアに分かれてもらうことから始めます。そして、次のようなことを言います。「あなたの人生の中で、あなたは素晴らしい自己規律のおかげで成功を収めてきました。」 あなたは、必要な授業をパスし、必要な学校や仕事に応募し、今日この講義を聞くためにこの部屋にいるほど成功するために、これまで培ってきた自己規律を活用してきました。そこで、今からの7秒間、あなたのパートナーが何を言ったり、何をしたりしても、全く感情を表さないようにしてください。怒ったり、悲しんだり、イライラしたりせず、微笑んだり笑ったりもしないでください。完全に無表情になってください。どんなことがあっても感情を見せないでください。その後、各「パートナー2」は、自分のパートナーの目を見つめて、心から微笑むようにお願いします。この実験は、世界中の企業の場で何百回も行ってきました。緊張した新人から頑固なベテランまで、さまざまな人々を対象にしてきましたが、結果はいつも同じです。ほとんどの人がパートナーの微笑みに応えずにはいられず、ほとんどがすぐに笑い出します。大規模な解雇が行われている週や、株式市場が600ポイントも下落した日であっても、この実験を行うと、同じように無意識に微笑みが爆発します。微笑みがあまり社会的な規範でない地域でも、参加者の80〜85％は微笑まずにはいられません。これを考えると、本当に驚くべきことです。結局、これらの人々は10〜16時間働き、グローバルチームを率い、数百万ドルのプロジェクトを管理するための自己規律と集中力を持っているのですから、たった7秒間、自分の表情をコントロールするという単純なタスクをこなせるはずですよね？しかし、実際にはできないのです。なぜなら、彼らの脳内で何かが起こっていて、それに気づいていないからです。この神秘的な力こそが、波及効果の基盤なのです。 **鏡よ、鏡** 今年の2月のある金曜日の夜、私はオーストラリアに到着しました。疲れていましたが、初めてのダウンアンダーの冒険にワクワクしていました。その週末、私はオペラハウス、コアラパーク、ハーバーブリッジを訪れるつもりでしたが、月曜日にはシドニーの中心部でエグゼクティブトレーニングセッションを行う予定でした。しかしまず、ホテルのロビーに降りて、私のお気に入りの出張の儀式の一つを楽しむことにしました。地元のバーを見つけて、地元のスポーツを観戦し、地元の人々の会話を聞くことです。幸運にも、重要なラグビーの試合が始まる直前に、椅子を確保することができました。すぐに賑やかな観客が集まりました。試合が始まるや否や、ラグビー選手の一人が激しく倒されました。ボールを持ったまま走っている途中で、顔に素早い肘打ちを受けて、物理的に不可能だと思えるような形で後ろに倒れました。バー全体が audible groan（うめき声）を上げました。私の右側にいた男性が、ラグビー選手が打たれたのと同じ場所に手を当てているのを見ました。次に、その隣に座っていた男性も同じことをしているのに気づきました。そして驚くべきことに、私も同じことをしていたのです。 私たちはシドニーのバーにいて、試合は数百マイル離れたブリスベンのスタジアムで行われていました。私たちの誰もラグビーのピッチに立っているわけではなく、誰も不意の肘打ちを受けたわけでもありません。それでも、私たちは皆、まるで自分が打たれたかのように、身体的に、無意識に（そしてかなり劇的に）反応していました。オーストラリアのスポーツバーで起こったことは、私が「スマイル実験」を行うときに起こることと全く同じです。しかし、科学者たちが私たちの脳の内部を覗き込み、その理由を明らかにするための技術を持つようになったのは、ここ10年のことです。彼らが発見したのは「ミラーニューロン」と呼ばれるもので、他の人の感情や行動、身体的な感覚を実際に感じ取り、それを模倣することができる特別な脳細胞です。 例えば、ある人が針で刺されると、その人の脳の痛みの中心にあるニューロンがすぐに活性化します。これは驚くべきことではありません。しかし驚くべきことは、その同じ人が他の誰かが針で刺されるのを見たとき、同じニューロンが活性化することです。まるで自分が刺されたかのように感じるのです。言い換えれば、実際には触れられていないのに、針で刺されたときの痛みをほんの少し感じるのです。これが信じられないように聞こえるかもしれませんが、痛みや恐怖、幸福、嫌悪感など、さまざまな感覚に関する実験で何度も再現されています。実際、あなたも日常生活の中でこれを体験したことがあるでしょう。テレビで誰かがゴルフをプレイしているのを見て、無意識にそのスイングの方向に体を動かしてしまったことはありませんか？明らかに、あなたの意識的な脳はソファに座ってポテトチップスを食べていることを知っていますが、ミラーニューロンが存在する脳の小さな部分は、あなたがそのグリーンにいると思っています。（ちなみに、これはアスリートがトレーニングビデオを見たり、ビデオゲームをしたりする理由の一つです。身体的な練習をしなくても、練習の効果が脳に組み込まれるからです。）そして、ミラーニューロンはしばしば運動ニューロンのすぐ隣にあるため、模倣された感情はしばしば模倣された行動につながります。気づかないうちに、ゴルフクラブを振るように体を動かしているのです。これが、笑顔が伝染する理由であり、赤ちゃんが親の面白い顔を自動的に真似する理由です。そして、ブリスベンで誰かが肘で顔を打たれるのを見た瞬間、シドニーのバーにいるラグビーファンたちが自分の顔に手を伸ばして苦しむのもそのためです。 あなたの同僚たちも伝染します。この現象は身体的な感覚や行動に限ったものではありません。これらのミラーニューロンのおかげで、私たちの感情も非常に伝染しやすいのです。日々を過ごす中で、私たちの脳は周囲の人々の感情を常に処理しており、誰かの声の抑揚や目の奥の表情、肩の落ち具合に注意を払っています。 実際、扁桃体は他人の顔から感情を読み取り、識別するのにわずか33ミリ秒しかかからず、その後すぐに私たちも同じ感情を感じるように準備させます。この無意識のプロセスに加えて、人々は周囲の人々の気分を意識的に評価し、それに応じて行動します。この二つのプロセスが組み合わさることで、感情は瞬時に人から人へと伝わることが可能になります。実際、研究によれば、三人の見知らぬ人が部屋で出会うと、最も感情豊かな人が他の二人に自分の気分をわずか二分で伝えることが示されています。 残念ながら、感情の感染力は、明らかなネガティブな感情がグループ全体に瞬時に広がることを意味します。ダニエル・ゴールマンが言ったように、「セカンドハンドの煙のように、感情の漏れは傍観者を他人の有害な状態の無実の犠牲者にすることがある。」これは、私たちが不安を感じたり、明らかにネガティブな考え方を持ったりすると、その感情が私たちのすべての対話に浸透していくことを意味します。たとえば、上司が明らかに悪い気分で会議に入ってくると、数分以内にその雰囲気が部屋全体に広がることに気づいたことがあるかもしれません。そして、その影響はそこから波及し、各従業員が自分のオフィスに戻る際に、そのネガティブな感情を道すがら他の人に広めてしまいます。たった二分でこれほどの影響があるのですから、明らかにネガティブな人と二週間、あるいは二年間も同じ職場で過ごすことの影響を想像してみてください。実際、感情は非常に共有されるものであり、組織心理学者たちは各職場が独自の「グループ感情」または「グループ感情トーン」を発展させ、時間が経つにつれて共有の「感情規範」を形成し、それが従業員の言動（言葉や非言語的なもの）によって増幅され、強化されることを発見しています。私たちは皆、毒性のある感情規範に悩まされるオフィス環境に遭遇したことがあり、今ではその結果が業績にも悪影響を及ぼすことも知っています。 幸いなことに、ポジティブな感情も感染力があり、これは職場での高いパフォーマンスを追求する上で強力なツールとなります。ポジティブな感情の感染は、人々が周囲の人々のボディランゲージ、声のトーン、表情を無意識に模倣することから始まります。驚くべきことに、人々がこれらの感情に関連する身体的な行動を模倣すると、自分自身もその感情を感じるようになります。たとえば、笑顔を作ることで脳は自分が幸せだと錯覚し、実際に幸せを感じさせる神経化学物質を生成し始めます（科学者たちはこれを「表情フィードバック仮説」と呼び、「偽ってでも成功するまで続けろ」という推奨の基礎となっています）。本物のポジティブさが常に偽りのものを上回る一方で、行動を先に変えること、たとえば表情や姿勢を変えることが感情の変化を促すことができるという十分な証拠があります。 つまり、あなたの周りの人々が幸せであればあるほど、あなた自身も幸せになるのです。 だからこそ、私たちは笑っている人々で満ちた劇場で面白い映画を観ると、より多く笑ってしまうのです（同様に、テレビのシットコムが笑い声のトラックを使用する理由でもあります）。また、職場で私たちが幸せであればあるほど、同僚やチームメイト、クライアントにポジティブな影響を与え、その結果、職場全体の感情が変わることがあります。このドミノ効果を見事に示したのが、イェール大学の心理学者シガル・バーサイドです。彼はボランティアにグループタスクを割り当て、その中の一人に明らかにポジティブでいるように秘密裏に指示しました。彼はその様子をビデオに撮影し、各チームメンバーの感情をセッションの前後で追跡し、タスクの個人およびグループのパフォーマンスを評価しました。その結果は驚くべきものでした。ポジティブなチームメンバーが会議に入ると、そのムードは瞬時に伝染し、周囲の人々に広がっていきました。さらに、このポジティブなムードは、各チームメンバーのパフォーマンスを向上させ、グループとしてのタスク達成能力も高めました。1人の人間がポジティブな感情の伝染を引き起こすチームでは、グループ内の対立が少なく、協力が増え、最も重要なことに、タスクに対する全体的なパフォーマンスが向上しました。つまり、たった1人のポジティブなチームメンバー、すなわち「ハピネスアドバンテージ」を活用する1人が、周囲の人々の個々の態度やパフォーマンス、さらにはグループ全体のダイナミクスや成果に影響を与えることができるのです。 もちろん、グループの感情的なトーンに対する影響力は、人によって異なります。まず、誰かが本当に表現豊かであればあるほど、その人の考え方や感情は広がりやすくなります。しかし、ポジティブな感情をオープンに表現することが自然にできない場合でも、自分自身のポジティブな習慣が伝染する方法は他にもあります。たとえば、あなたの社会的なつながりが強ければ強いほど、影響力も増します。親しい友人と過ごすと、お互いに調和を感じることに気づいたことがあるかもしれません。これは、あなたの脳の感情センターの神経活動が、実際に彼または彼女のそれを反映しているからです。そして、すぐに二人はシンクロし、同じ曲を演奏する二つのピアノのようになります。一緒に廊下を歩くと、腕や足もシンクロして動きます。あなたたちはラポール（相互理解）を築いており、これはポジティブな社会的つながりの基盤であり、ハピネスアドバンテージを広めるための重要な手段です。ラポールは、私たちの全ての注意、温かさ、そして調和の取れた反応を求めます。その見返りとして、私たちは共鳴を感じ、それが私たちの幸福を高めるだけでなく、実際に成功や生産性を向上させます。ラポールのある労働者は、より創造的かつ効率的に考え、ラポールのあるチームはより高いレベルでパフォーマンスを発揮します。彼らの考えは調和し、脳は実質的に一つのように機能します。私たちが社会的に投資すればするほど、このレベルのラポールを達成するチャンスが増え、それが私たち自身の行動をより伝染しやすくします。 私たちが高いパフォーマンスを支えるマインドセットや習慣をモデル化する際、実際にはこれらのマインドセットや習慣を同僚や友人、愛する人々に植え付けていることになります。ダートマス大学の学生を対象にした経済学者ブルース・サセドテの研究は、この影響力がいかに強力であるかを示しています。彼は、成績が低い学生が成績の良い学生とルームメイトになるだけで、成績が向上することを発見しました。研究者によれば、これらの学生は「お互いに良い勉強習慣や悪い勉強習慣を感染させ合い、成績の高いルームメイトが成績の低いルームメイトのG.P.A.を引き上げる」ようです。 信頼関係を築き、この影響力を広げる一つの方法は、アイコンタクトです。研究によると、目を合わせることで二人の間の信頼関係が強化されることが示されています。これは、常に人の目を見るべきだという古いビジネスの知恵が実際に科学的に正しいアドバイスであることを証明しています。このため、カップルは「私が話しているときは私を見て」と言い合うことが多く、オーガズムが強くなるのもパートナーの目を見つめるからです。アイコンタクトは私たちのミラーニューロンを活性化させ、その結果、ボードルームでもベッドルームでもパフォーマンスが向上します。リーダーシップの立場にいる場合、ポジティブな感情の伝染を引き起こす力はさらに増します。研究によれば、リーダーがポジティブな気分でいると、従業員もポジティブな気分になりやすく、互いに助け合う行動を示し、タスクをより効率的に、少ない労力で調整することができるとされています。無表情や不安そうな上司のそばに長くいると、元々の気分に関わらず、あなたも悲しみやストレスを感じ始めるでしょう。一方で、上司が自らのポジティブさを高めるために七つの原則を使っている場合、彼のそばにいるだけでその恩恵を感じ始めることができます。そして、それは単なる幸福感の向上だけでなく、それに伴うすべての利点をもたらします。私たちが今知っているように、ポジティブな気分の人々は創造的かつ論理的に考え、複雑な問題解決に取り組む能力が高く、交渉者としても優れています。そのため、ポジティブな表現が高く評価されるCEOは、従業員が幸せだと報告し、職場をパフォーマンスに適した環境だと説明する傾向があるのは驚くべきことではありません。スポーツチームに関する類似の研究では、一人の幸せな選手がチーム全体のムードに影響を与えるだけでなく、チームが幸せであればあるほど、パフォーマンスが向上することがわかっています。したがって、積極的にリーダーシップのスタイルを変えようとしなくても、これらの七つの原則を使って自分自身のポジティブさを高めることで、チーム全体のグループダイナミクスやパフォーマンスが変わり始めるのです。これは、模範を示すことがもはや空虚なマントラではないことを意味します。自分の生活の中で七つの原則を実践することが、あなたの最も効果的なリーダーシップツールとなる可能性があるのです。 ある経営者が、毎晩寝る前に感謝のリストを作成しているとします。彼がチームの朝のミーティングをリードする際、ポジティブな思考を促すマインドセットにいるため、部下の一人の仕事を称賛する機会を見つけることができます。これにより、(a) 受け取った側の脳がポジティブな感情で満たされ、より創造的かつ効率的に考える助けとなります；(b) 小さな目標を達成したという感覚を与え、より大きな目標に挑戦する自信を育みます；(c) 経営者と部下の間に高品質なつながりを築くきっかけとなり、グループ全体の社会的な結束と組織へのコミットメントを強化します。これにより、その場にいる全員が自分の部下にポジティブな影響を広げていき、最終的には全員、そして組織全体がその恩恵を受けることになります。こうして、管理職の一人の個人的な家庭での取り組みが、組織のすべてのレベルに影響を及ぼすのです。すべての大きな波は小さなものから始まります。 「バタフライ効果」として知られるこの理論によれば、一匹の蝶が羽ばたくことで、地球の反対側でハリケーンを引き起こすことができると言われています。蝶の羽ばたきは小さな動きですが、それが微風を生み出し、やがてより大きな速度と力を持つ風に成長します。つまり、ほんの小さな変化が、より大きな変化の連鎖を引き起こすことがあるのです。私たち一人ひとりは、その蝶のような存在です。そして、よりポジティブなマインドセットに向けた小さな一歩が、私たちの組織や家族、コミュニティにポジティブな波紋を広げることができます。第1部で、私たちが自分の潜在能力の真の範囲を知ることはできないと話しましたが、波及効果は私たちの影響力や力に実際の限界がないことを示す完璧な例です。ハピネスアドバンテージを活用することで、自分自身の幸福やパフォーマンスを向上させるだけでなく、この本の原則から利益を得るほど、周囲の人々もその恩恵を受けるのです。 第1原則では、心理学の分野で進行中のコペルニクス的革命について話しました。コペルニクスが地球が太陽の周りを回っていることを発見したように、ポジティブ心理学や神経科学の最近の進展は、成功が実際には幸福の周りを回っていることを教えてくれました。実際、私たちの幸福の周りを回っているのは、私たち自身の個々の成功だけではないことがわかりました。自分自身の中で変化をもたらすことで、ハピネスアドバンテージの恩恵をチームや組織、そして周囲の人々にももたらすことができるのです。